在国际商务领域里，没有哪位观察家像Peter Drucker（彼得·德拉克）那样得到举世公认。日本的实业家、20来岁的企业家、日理万机的公司要人，甚至一线工作人员都会专心聆听这位管理大师的教诲。尽管已有86岁高龄，他仍然不断道出许多箴言。 德拉克长于向传统思想挑战。他独具匠心的学说总带有历史观的特色（他生于第一次世界大战前的奥地利），揭示出历史与当代生活的相关性。 在Wired（编者译：联线杂志）对德拉克的采访中，他与往常一样，一上来就把我们原先的想法推翻了。 德拉克：你们这些在《联线杂志》工作的人能不能接受这样一个现实，那就是电脑行业从整个行业角度来看，分文没赚？ 分文没赚？ 有一段时间，IBM的利润丰厚。IBM赚够了钱，但这个行业的其余部分所赔的钱也无与伦比。以后的每年里，该行业从整体上看就没有赚到半点利润上海广告海报设计。英特尔（Intel）和微软（Microsoft）公司赚了钱，但看看世界上那些赔钱的人，这个行业是否能够保持盈亏相抵都值得怀疑。 现在，有些人用国际互联网很快赚钱。许多新公司正设法找到最佳办法为环球网（World Wide Web）检索。 我并不认为我们已经确切知道哪一种方式能够最终成为通用的系统。你只能一赌运气。开创者自然有先行优势。但我也要指出，无论是在商务还是科学领域，历史上还不曾有哪位创新者成为主要的生产商。最为成功的创新者是最富创造力的模仿者。 这只是个泛泛的结论，但是不是真理呢？就没有创新者走出这个例外？那么爱迪生（ Edison）和灯泡、通用电器公司（General Electirc）又如何？ 其实，爱迪生并不是灯泡的发明人。发明灯泡的是一个英国物理学家。爱迪生是电力行业的创始人。他有预见性。这正是他的伟大之所在。他可以把电缆接在一起，因为他有J.P.摩根（ J.P.Morgan）的资助。因此，爱迪生只要有了能持续燃烧20分钟的东西，就可以供电了。 大公司的末日 我发现，许多大公司的最高管理层对自己公司的前途失去了信心。他们看不到公司的增长，看不到该如何使公司进一步发展。他们没有一个明确的方向。他们是对的。大公司并没有前途。 请多讲几句。 请看。在过去15年里，全世界的大公司几乎没什么实际增长。也有几个特例，有少数几家信息公司是有一定增长。 如果把通货膨胀因素考虑在内，美国《财富》（Fortune）杂志评选的1000家大公司中没几家有所增长。但在过去20年中，中型企业增长得非常迅速。因此，我们的失业率没有提高。总的说来，大企业并没有多少优势，相反尽是是些不利因素。 为什么？ 大公司从前有三个优势，现在已丧失怠尽。第一，它们可以得到跨国或国际资金，中型公司却得不到。现在人人都可得到。 第二是信息。在过去，人人都不掌握信息。但是，随着国际化程度的提高，经济的全球化加强，获得优质的信息变得十分关键。如果是个中型公司，行政总监还能认识每个客户、了解行业情况。但要是一家资产达100亿美元的公司，你却无从了解这些情况。你得到的是有关报告。报告则全是下属博你满意的东西。 最后，也是最重要的因素，有知识的年轻人并不想在大机构工作。连当今的日本，也是这样。我有一个老习惯：每年九月，我要到学生登记处要来一些10年前、8年前我最好的学生的案卷，然后给他们通电话。他们几乎都是从大公司开始干起，原因是大公司面向学校招聘并有一定的培训计划。但以前有3/5的人在大公司间跳槽。现在，一半以上的人是从大公司跳到中小公司去。 他们常说，我们确实希望能够有稳定感，但现在已没有这等事了。他们都知道那样的日子已一去不复返。所以他们说：如果大公司也没有了安全感，那我何必还在这里忍受枯燥的工作？在中等规模的公司里，我没有大事要做，但如果需要人去上海解决经销商问题，我就可以去。我可以从中享受到乐趣。 大公司中的经理人有无办法适应新环境呢？ 我们现有的管理模式就像演歌剧一样。歌剧的指挥必须把很多不同小组协调在一起，独唱，合唱，芭蕾，乐队都必须配合起来，但总谱只有一个。 现在人们越来越多地谈论的是小组的多样化，它们必须一边表演一边创作谱子。我们现在需要的是一个好爵士乐队。如果想要一个真正不错的爵士乐队，它又能有多大？演奏中有人要即兴表演，如乐队发现鼓手正在独奏时，每个人都要停下来给他支持，这能容一个多大的乐队呢？你可以用7至9个人，不能再多了。人再多，你就不得不写出现成的谱子。 因此，当你要一边演奏一边要编曲子的时候，手中怎么可能指挥一个大公司或非常大的企业组织？今天，我们可以组织不同的团队。这听起来不错。然而，还没有人真正发现该怎样做。 同时，大公司在不断缩减规模以便更像一个中型公司。 你如何评价这种缩减规模的趋势？ 采取临时裁员的这种方法是新出现的现象，而且颇不足取。这令我担心。另外，绝对难以宽容的是高层管理人员还会因为解雇员工拿到奖金。 这样做是不可原谅的，不容分辩和解释。从道德和社会的角度来看，这都是不可原谅的，我们将为此付出昂贵的代价。 历史上最沉重的社会危机 您能对即将到来的21世纪社会作一点预测吗？ 不，我不预测未来。我们可以做的只有分析现在，特别是分析那些不符合众所周知的情况以及人们想当然的东西。然后，我们把历史的教训运用到分析中来，设计几种可能的场景，再由此得出几种可能性。 所以，我想说的只有一句话：当今的现实预示着未来20年的前景，历史的教训为我们提供了可以预见到的可能性。其它的预测则属无稽之谈。 作者Peter Schwartz (schwartz@gbn.org)是Global Business Network网络的主席。这是一家地处美国加州的未来预测基地和咨询集团。作者Kevin Kelly (kk@well.com)是Wired杂志的执行编辑。李秉勤译。