编者按：英特尔公司(Intel)总裁兼合伙创始人Andrew Grove建立了一家信息时代为数不多且举足轻重的企业。在领导方面，他一直依靠的是人的恐惧情感，这种情感是经理人，特别是亚洲经理人值此困难时期惟恐避之不及的。葛洛夫认为恐惧几乎时时伴随着他，相信恐惧是能为经理人所用的同盟。 英特尔利用恐惧管理变革的文化今年再次受到考验。去年一季度，个人电脑市场的需求不稳，英特尔公司的股价也随之狂升猛跌。下文摘自Forbes杂志的 Great Minds of Business(John Wiley & Sons, Inc.,1997）一文。文中Grove谈了他如何管理变革及随之而来的恐惧。 变革使人们感到害怕，经理人如何才能减少这种对变革的恐惧？ 我相信你并不是想消除恐惧。因为恐惧能将你带离舒适区，使你能完成艰难的工作。因此我不想消除恐惧，也不愿消除变革带来的恐惧。恐惧有上海宣传画册设计如身体疼痛一样是有益的，它警示你身体出了问题。当然光消除疼痛并不能解决问题。你之所以做令自己痛苦的事，是因为你害怕如果听之任之，事情会愈加糟糕。 但恐惧带来的问题之一是随之而来的抵触情绪，你如何克服？ 勇往直前，主宰自己的命运。这比麻木不仁、假装令你忧心的问题不存在要好得多。人人都会害怕，这点你必须承认。 说比做容易。 当然。但好的经理人会努力通过示范、讨论和建立认知流程来培训员工应对恐惧。你必须促使他们找出问题的解决方法，把他们投入新的行动中。这是可以训练出来的，特别是领导者在行动中起表率作用时更为有效。 你如何训练自己做到这点？ 这要经过长期学习才行。同时，在这个学习过程中有些事件很特别，会给你留下深刻的印象。其中一件发生在1985年，当时我们面临的局面是记忆芯片业务日益不景气。我们问自己：“如果一个人对此业务毫无感情，他会如何处理这一问题？”我们得到的答案是：“他们会退出记忆芯片业务。”而我们正是这样做的。你要努力从问题中摆脱出来，迫使自己更为客观地看待所出现的问题。 要做到这点真是难上加难，太容易使自己孤立了。 你必须利用旁观者的体验来看待自己及周围环境。你可以与你的顾客谈谈，你在做的事如果有何问题，有些顾客很喜欢给你指出来。你可以观察竞争对手及自己顾客的产品，你还可以看一些资料。如果你只与自己企业内部的人谈，就会孤立自己和你的企业。 除恐惧外，如今一个成功的行政总裁还需具备什么特点？ 一个关键因素是要时时注重产出。做事情就要获得成果。而且眼睛时时盯着结果，会使你一切保持正常，否则就会差得多。还有一种做法是你可以投身各种事情之中，但你会因此连自己最初想要什么都会忘掉。 你认为英特尔的成功几分靠营销，几分靠技术？ 关于这个问题，我想最好把英特尔比作一个三脚凳。它的三只脚分别是设计、技术和生产及市场和销售。如果任一只脚比另两只短，凳子都会倾倒。我们在过去的10到15年里一直要保持三者的平衡。只不过今天这个三角凳的含义有所不同，例如，营销意味着向上百万的人，而不是成千上万其它企业的工程师传递信息。 分析英特尔的每一次成功和失败，是你管理风格的一个特点，这种做法今天对你有何帮助？ 分析成功并无十分必要。成功有许多先例， 而且被人们称颂得太多太多。但人们往往对失败置之不理并加以遮掩。由于人们不去分析失败，大量的有益知识白白丢失。真正的知识是在失败中学到的。 林艺海译.