经过大半年的招聘，沃达汽车配件公司终于从外资汽配企业招来了周铨任生产总监。然而周铨在沃达状况频出…… 先是总经理冯睿对周铨写的报告不满意。冯睿为了让周铨尽快把生产管理的工作抓起来，在周铨进公司不到一个月的时候，就让他写车间改革的报告。可是周铨在报告中仅指出了生产环节上一些皮毛问题，提出的解决方案——5S现场管理法也不能让冯睿兴奋。并且，冯睿对报告中的2个 由于对周铨的报告不满意，冯睿对周铨推行的5S不置可否。而其他部门对5S也不配合。例如，周铨根据工人流水线操作步骤，重新划定了堆放原材料的位置，比现有位置往车间里深入了不到20米。可是物流部还是照样将原材料搬到原来位置上。为此周铨去找物流部经理沟通，还没开口，物流经理就先诉起苦来：运原材料的推车没法打弯推到新位置，如果一定要放到新位置，就只能让工人一箱箱扛过去。可是一整箱原材料太沉，怎么好意思让工人们搬？周铨听后没有与物流经理多理论。因为他知道，公司里各个都是能人，对他这个新来的总监根本不买账。 冯睿对此有自己的看法。周铨是个好好先生，但他的好脾气里缺少了点原则，有时候涉及生产部的利益，他居然不主动争取。周铨事事谦让的做法，大家都认为生产部的要求或许没那么紧迫，所以对周铨提出的配合需求也都不怎么上心去完成。 而生产管理总监白天觉却认为，周铨在其他部门当好好先生，是因为他与工人们不是一条心。就拿原材料堆放来说，白天觉建议物流部在送原材料之前，先拆除一部分外包装，这样不仅便于物流部的工人搬运，也免去了生产部工人拆除包装的前序工作量。可周铨对此建议没当回事儿。后来白天觉在周铨与物流经理面前说起自己的建议，话没说完，就被周铨打断了：“物流部的工作也挺繁重的，拆包装这事儿，你们就自己做了吧。” ··· 自从周铨加入沃达，白天觉就因为周铨从不参加工人的晨会，而觉得他看不起劳动人民。白天觉是沃达的元老，上任生产总监离职后，冯睿有意想提拔他。可无奈的是，白天觉缺少管理知识，又没能顺利拿到公司专为他安排的管理培训的结业文凭，所以没能当上生产总监。尽管如此，白天觉管理工人的能力却是实打实的。周铨进公司不到一个月就遇到了工人罢工，后来多亏了白天觉才得以解决。 当时周铨召集车间工人开会，传达了高管会议上决定的两件事：一是公司要推行工艺改革；二是按照公司年初的薪酬改革计划，要给车间工人涨工资。工人们将这两件事理解成了有前因后果的一码事，他们以为公司给加钱，就是因为要实行工艺改革，增加大家的工作量。后来，工艺改革顺利推行了下去，可工资却没有多加一分钱——毕竟涨工资得走流程，哪能说涨就涨。于是工人们不乐意了，正巧碰上有一份订单工期紧，周铨要大家周六加班赶工。在几个“刺儿头”的煽动下，全体46名工人们在周五下半时集体请了事假。 周铨顿时没了主意，找总工程师郝成和人力资源总监商量对策。最后，他们让白天觉连夜挨个给工人打电话，说明利害关系，如果实在不愿意加班，就只能以开除处理。白天觉一直忙到凌晨3点，打没了3块手机电池，总算在周六早上见到了愿意加班的38名工人。 工人罢工平息后，冯睿分别找周铨和郝成了解情况。周铨觉得委屈，认为是工人误解了他的意思；可郝成觉得周铨在生产管理上没发挥多大作用，现在连最基本的提振员工士气都干不好，留在公司没用。 冯睿意识到，公司里的管理层干部，大多是在沃达成立时加入的。这5年来，沃达始终处在高速成长期，业务多，人手不足，逼着大家练就了一身的本事，心气也随之长的老高，总希望新来的人才能立马给大家带来新知识、新经验，帮助沃达更快地发展。冯睿仔细想了想，觉得周铨初来乍到，应该给他留足适应的时间。于是决定在罢工这件事上，不追究周铨的责任；并且，在平日的工作上，给予他更大的自主权，尽量不干预他的工作。可没想到，后来居然出了天大的事情：沃达的生产线停产了！ 这天早上，周铨接到业务部发来的凌东公司的订单，要求一周内做出130个发动机排气消声器。这份订单不仅所订配件数量不多，并且是前一份订单的补单，工人们前段时间刚做过，技术图纸和数据都不需要改动。唯一的问题是，周铨查了车间备料，将将够完成这130个消声器，也就是说不能出现一件废品或次品。 按理说，周铨应该在开工之前召集采购、物流、技术等部门经理开通气会，一方面向各部门通报订单情况，搭好沟通协调的通路；另一方面要求采购部尽快采购原材料，以备不时之需。然而，采购部经理陈卓如在周铨面前的一番“倚老卖老”，打消了周铨召集开会的决定。 陈卓如踱着方步走进周铨的办公室，大声嚷嚷着说：“你们车间里的备料够不够做凌东的订单呀？你可别怪我没提醒你啊，我们采购部购买原材料，那可是需要时间的。让你们车间的工人都用心点，别到时候完不成订单，得罪了凌东这个大客户！” 周铨虽然对陈卓如和颜悦色，但根本就不吃他那套。于是连推带搡将他送出了办公室。周铨心想：就是个补单，量不大，又是工人们刚做过的活儿，安排原先那批工人干就行，应该不会出什么状况。这通气会不开也罢，免得又见到陈卓如，让人心烦。 没想到，在生产第12个消声器的时候，质量部反馈抽查的6件产品都存在螺丝拧不紧的情况，按规定这可是质量问题，应该算次品。白天觉下令工人暂停手中的活儿，并绕过周铨，直接找了郝成。郝成即刻召集相关部门经理开会，一边叮嘱陈卓如不惜成本购买原材料，直接空运到公司；一边与技术、质量、生产部门的相关人员分析造成质量问题的原因。他们拆解了一件消声器次品，在螺孔里发现了细小的焊渣，难怪螺丝拧不紧呢。于是郝成改进了焊接流程。就这样，沃达的生产线在停产近一小时后又恢复了生产。然而这一切，周铨作为生产总监，不仅没有参与，而且还蒙在鼓里、毫不知情！待郝成他们商定好对策，才让白天觉通知了周铨，白天觉还告诉周铨，这批次品，就是上次闹罢工的那几个“刺头儿”做的。 周铨明白自己必须对这次停产事件负责。尽管按时完成凌东的订单肯定没问题，但是陈卓如花了大价钱购买原材料，并且用最贵的方式空运到公司，公司受的损失肯定不小，这些责任必须由品牌形象设计自己来承担的。周铨本打算加入沃达后能有机会大展拳脚，把自己这几年在外企的经验全用上。可如今，在沃达的三个月试用期还未满，就出了严重失误，自己当初满腔壮志豪情，如今都成了浮云…… 冯睿想到的，则更为复杂：周铨在试用期内犯了重大失误，按照规定是必须开除了。虽然自己始终认为周铨是个人才，如果再给他一点时间，他在外企练就的本领说不定就都能耍出来了，但如今若不炒了他就不能服众！然而，自己又该上哪儿去找合适的生产总监呢？又或者，真找到了，沃达这个平台究竟适不适合空降兵来大展拳脚呢？ 沃达这个平台究竟适不适合空降兵来大展拳脚呢？ 三位专家各抒己见 “企业与空降兵应本着高度负责的态度，自我修正，相向而行，方可双赢。” 侯文学 —— 浙江爱仕达电器股份有限公司人力资源部经理。 企业与空降兵的是与非，很难完全分清责任和界限，双方应本着高度负责的态度，自我修正，相向而行，方可双赢。下面结合案例，从企业和空降兵两个方面谈谈我的看法。 一、企业如何找对人并用好人 中国民营企业发展历史不长，管理相对落后，通过引进外来人才改变现状，加快发展是每个民营企业家的迫切愿望。但对于企业到底需要什么样的人才，企业家们往往缺乏审慎思考。 案例中冯睿对生产总监设定的招聘条件是“同行业、外企、3年以上生产总监工作经验、有工作但未受重用”，这样的条件显然没有抓住重点。首先“出身外企”这条要求就有些牵强，因为外企的管理理念与民企差别太大，管理经验很难移植；而“有工作但未受重用”则更不靠谱，冯睿或许认为这种人才更渴望发展，且公司为其付出的招聘成本会更低廉，殊不知这样的人往往在原单位就存在一定缺陷，至少在竞争中处于弱势地位。 有个普遍现象是，大多数民企过于看重空降兵是否具备同行业专业知识与经验等“硬件”，而忽视了其管理素养等“软件”，最终导致引进的空降兵，成功者甚少。因此，民营企业引进人才，应更看重人才的胆识和魄力。案例中周铨是个“好好先生”，缺乏原则性，遇事退缩，自然无法树立威信，一事无成也在情理之中。 找对人后还要用好人。沃达成立时间不长，但一些干部身上已经滋生出官僚和惰性，周铨要推行改革，难度很大。对此，冯睿心里很明白，却没有及时疏导和帮助，因此他对周铨的失败负有一定责任：一是对新人急功近利，“一个星期过去了，也不见动静，就有点按捺不住”；二是在周铨推行5S过程中袖手旁观；三是一直在平衡新老矛盾，而不是解决矛盾。 企业用好空降兵，可以从以下几方面着手： 一是要给空降兵过渡期，可以先安排一个过渡职位，让空降兵有更多时间熟悉环境，也使公司有更多时间考察空降兵。 二是为空降兵指定一名资深的入职引导人，帮助他融入团队，当好参谋，协助处理各种困难和问题。 三是为空降兵营造一个轻松和谐的工作环境。对于空降兵的高职高薪，一些老员工可能心理不平衡，有些老板也会给空降兵很大的压力——一方面要求空降兵尽快实施变革，另一方面故意在老人面前夸奖新人，或者在新人面前贬低老人，本意想树立新人“威信”，结果却加剧了新旧矛盾。 四是放权而不放任。有些空降兵招进来后，老板下放权力太快，空降兵跑偏了方向，企业被折腾得元气大伤；或者空降兵能力不足，无所作为，企业就任其自生自灭。因此，给空降兵放权是必须的，但必须进行有效的指导和监督。 二、空降兵如何生存和发展 作为空降兵，不要一味地抱怨，也不要只在企业身上找问题，应多做自我检讨。案例中空降兵周铨有以下失误，值得我们反思：
2、未能获得老板的支持。冯睿对周铨提出推行5S现场管理，既不反对也不支持，在这种情况下，盲目推行5S注定会失败。 3、自以为是，不按程序办事。对于高管会布置的工艺改革和薪酬改革，周铨理应先召集部属开会传达精神，商讨对策，而不是匆忙向一线工人宣布，结果造成工人误解；公司新接订单，周铨发现备料不够，本应召开相关部门通气会，做好生产前的技术和采购准备，但由于大意，甚至因为“免得又见到陈卓如，让人心烦”的原因，竟然取消了会议，造成因质量问题停工。 4、缺乏改革的韧性和坚持。5S现场管理推行过程中，物流部不配合，周铨轻易就放弃了；对于生产经理提出的合理建议，因为怕“碰钉子”而置之不理，不仅造成5S现场管理活动受阻，而且使自己的威信受损。 在实践中，空降兵还存在以下几种情形，应引以为鉴： 一是不切实际照搬过去的经验。空降兵积累的成功经验，在新企业未必适用，必须调整管理方法。照搬过去经验甚至将过去的文件表单改头换面运用到新企业，必定失败。 二是全面开花，没有重点。空降兵为了体现自己的能力和干劲，会针对企业存在的诸多问题制订各种改善方案，最终往往由于各方面原因，败下阵来。其实，全面开花不如重点突破，十件事有五件没做好，员工会说你做事不靠谱；计划五件事并扎实做好这五件事，员工会说你脚踏实地。有了群众基础，大刀阔斧地实施变革才会变得容易。 三是陷入人事斗争，迷失自己。企业里总有一些“好心人”会向空降兵介绍内幕，或者提供建议，空降兵要保持冷静客观，避免落入陷阱；对任何人特别是自己的下属，不仅听其言，更要观其行，有布置、有检查，避免被忽悠；同时注意与企业中的消极情绪保持距离，避免被同化，或者站错队。 四是缺乏包容和尊重。老员工曾为企业立过功，或许他们已跟不上企业发展步伐，空降兵不能否定他们的过去，而应当多听取不同意见或建议，这有利于消化反对情绪，扩大共识，也有利于判断改革的难点和重点，修正管理措施和方法。 “民企的流程、制度缺乏或在完善中，很多事情往往没有现成的解决方案，职业经理人的价值除了‘开车’之外，同时还要‘修路’。” 高原 ——韬睿惠悦咨询公司华南区人力资本咨询总经理。 一个渴望提升管理水平且十分重视人才的民企老板，花费很大精力终于找到了“近乎完美”的外企空降兵，并对其寄以厚望，殷切期盼之情溢于言表，但仅过去三个月，就因是否要炒掉他而大伤脑筋。为什么这个空降兵会落得如此结局呢？ 表面上看，案例描述的企业存在诸多问题：老板冯睿太急躁，同僚不配合，外企行事风格与民企存在文化冲突，空降兵周铨缺乏适应性，等等。但实事求是地说，周铨也算是有理想、有抱负、勇于进取的优秀人才；冯睿对空降兵虽然有着较高的期望，但还是比较理性的；公司同僚虽然有些不配合，但也无可厚非&mdas产品包装设计h;—毕竟同为组织中的一员，周铨有什么理由让别人积极主动且不计得失地配合自己的工作？可见，这些方面即使有些不足，也算不上问题的关键。 那么问题到底在哪里呢？我认为，问题出在空降兵的“领导力转型”上，所谓领导力是领导者在工作中展现出的领导能力和行为模式，任何企业都会基于其核心价值观和自身管理状况对领导者的管理能力和行为模式提出要求，但不同企业对领导力的要求存在很大的差异，因此，要实现职业转型，就必须要做好“领导力转型”，否则职业转型就不可能成功。 案例中，周铨在沃达的表现难以让人满意：缺乏基本的人际沟通技巧，不知道权变和灵活，不知道如何提升工人士气，缺乏敢于“担当”的勇气和意识，无力推动跨部门协作，且无法在下属心目中建立权威。但同一个人，为什么在外企能够成功呢？ 从外企的“领导力模型”来看，对领导者的关键素质要求是职业化素养、工作严谨规范、严格遵守制度，因此在外企，管理者需要的是执行成熟的制度，按照现有流程工作，讲求规范性，就像是开车，核心能力在于安全驾驶，不出差错。按此标准，周铨工作经验丰富，精通专业知识，计划能力强，能设计完善的变革流程和规范，是个合格的职业经理人。 而在民企，面临的环境和要求的领导力素质则完全不同：民企的流程、制度缺乏或在完善中，很多事情往往没有现成的解决方案，空降兵的价值除了“开车”之外，同时还要“修路”，即建章立制，推动工作，其核心能力是要在混乱的环境中解决具体问题，开创新的工作思路，并通过流程制度加以固化。因此，民企的“领导力模型”中，诸如人际沟通技巧、权变和灵活、鼓舞士气、敢于担当、开拓创新、跨部门协作等就必不可少了，而以这些标准进行评判，可以看到周铨的领导力素养在很多方面还是非常欠缺的。 外企空降兵进入民企后往往面临很多困难，如果总是站在自己的角度看问题，抱怨民企的文化不好、别人的配合和支持不力、下属不听话、上司越级指挥，等等，那只是怨天尤人，解决不了任何问题；另一方面，如果仅仅靠企业的组织架构和职位权力，也并不能让员工心悦诚服。因此空降兵首先要放低身段，不要因为自己过去的成绩而过于自信，特别是不考虑实际情况，盲目照搬成功经验。真正优秀的职业经理人首先会从自身的领导力转型入手，根据环境的变化调整自己的领导力素质要求，有针对性地提升能力短板，并展现新的行为模式以适应外部环境。只有成功实现了领导力的同步转型，具备了在企业中实现自己管理意图的能力，才有可能有计划地逐步推动公司的业务变革，循序渐进地取得成功。 同时，这一案例对民企老板也有很大启发，对外企空降兵短期出成绩的期望过高，希望他们马上大刀阔斧地进行改革且追求完美是不切实际的，只有先给予一定时间，对他们在新环境下的领导力素质提出明确要求，并促使其实现 “领导力转型”，才能帮助空降兵顺利实现从外企到民企环境下的角色转换，到那时，空降兵为企业做出贡献就是水到渠成的事了。 “不受重用、不得志的人，可能怀揣梦想和抱负，同时也可能缺乏实现梦想和抱负的能力。” 郭盛 —— 智联招聘首席执行官。 沃达在招聘生产总监时，要求候选人必须在职且不受重用，这是非常值得商榷的招聘条件。一个人在现有工作岗位上“不得志”，往往是很多因素造成的，其中不容忽视海报设计的是这个人自身也存在问题。给自己贴上“怀才不遇”标签的人，通常爱抱怨，习惯从负面角度看问题，缺少阳光心态和积极主动承担责任的魄力，更缺少顺利度过“困难时刻”的成功经验。 不得志的人一方面因为急于证明自己，而不善于倾听别人的建议，甚至不愿接受别人的帮助；另一方面在遇到困难或挑战时，可能首先想到的不是解决问题，而是找各种理由让自己和其他人相信不是自己的错。对于这样的员工，相信在大多数公司都难挑重担。 实际上，有经验的招聘顾问往往更青睐在现有工作岗位上表现出色的候选人，然后找出该候选人和新职业机会之间的契合点，并建议候选人考虑新机会；而对“不受重用、不得志”的候选人则非常慎重，必须进行大量背景调查和分析后，才能向其他雇主推荐。尽管有句话叫“失败是成功之母”，但在职场中，往往成功才是成功之母，那些在老东家不得志的人，很少能在新东家春风得意。 对于沃达的现状，我认为： 1、让尚处在试用期的生产总监周铨离开公司是没有问题的。而且从积极的角度来说，周铨的出现，已经为沃达带来变革。当初聘用周铨，希望他能“尽快推行必要的改革”，甚至一个星期就要看见“动静”。这至少表明，沃达的生产部门需要变革，周铨也被赋予了变革先锋的角色，既然他的任务就是要在公司内传达变革信号，启动变革进程，那么姑且不论其整体表现是否令人满意，他至少完成了这两点使命。此外周铨还带来了5S现场管理法，制定了完善、规范的实施流程（这显示出外企职业经理人的优势），就算他离开沃达，5S不再推行，公司内部（至少是中高层管理者）也已经接受了变革的观念，接下来要做的，是找到继续推进变革的关键人物和出色的变革项目执行人。 2、在周铨之前，沃达有大半年时间并没有生产总监，这意味着该职位虽然重要，但周铨离开后，公司也并不急于马上找到候选人替代，不妨可以更谨慎地确定招聘条件，甚至换个思路，比如聘请有丰富行业经验又有外企专业背景的人，以咨询顾问或专家的身份进入沃达，提供变革方案或智慧支持，而由沃达内部人员负责执行具体的变革。待“顾问”对公司有充分了解并适应后，再考虑邀其正式入职。 3、如今沃达要思考的不是“这个平台究竟适不适合空降兵”，而是如何让空降兵快速融入团队。 首先，今后的招聘应放弃寻找“不受重用、不得志”的人，而将目光转向外企中“离经叛道”的“另类”经理人，因为他们不甘安稳、渴望更大的价值实现、愿意将自己在外企积累的经验带到本土企业，而且有创新精神；也可以考虑民营企业里“中规中矩”、品德良好的管理者，因为他们往往踏实肯干、执行力强，能够快速适应民营企业的文化氛围；另外还可以考虑引进国企中的“实干家”，他们在民营企业的平台上，或许能施展更大才华，发挥更多潜力。总之，“生产总监”的吸引力，绝不仅仅是职位本身，更是有机会参与到整个沃达公司的变革中来。 其次，为帮助空降兵快速融入公司，可考虑为其指定“导师”。“导师”不一定是更高职位的管理层成员，但应该是熟悉公司历史和文化，对公司沿革、跨部门沟通和协调资源，都有一定经验的人，这可以帮助空降兵了解更多“潜规则”，避免文化冲突。 再次，期待空降兵快速推进重大变革，可能不利于其顺利融入团队，可让其从小变革着手，通过几个成功案例，帮助其建立在团队中的信任度，再委以重任。这样做同时也可以检验其执行力。再好的点子（或者制度、流程，等等）如果无法落地都是令人遗憾的。企业最需要的人才，是能把最高管理层的想法变为现实的人。 4、沃达遇到的问题，表面上是招聘生产总监的问题，更深一层是企业变革问题。任何改变都是利益再分配的过程，要想让管理层元老接受变革，支持变革，就必须“拿走一些，再给一些”。 5、最后，创建学习型组织是非常重要的。沃达的中高管都是一身本领的多面手，但在企业快速发展阶段，可能会在忙碌中不知不觉陷于“舒适区”，因此培训、充电和持续学习是保持好奇心、适应不断变化的未来和避免故步自封的好办法，也只有乐于学习、充满活力的管理团队，才能给予“空降兵”更多包容、更多坦诚和更多支持。