时针已指向晚上八点，复旦管理学院教学大楼的九楼却仍然灯火通明，热闹非凡，我正带着几十位总裁班的同学在做同侪教练工作坊。今天的工作坊我采用了世界咖啡的形式，把所有同学分成七桌，每隔二十分钟换一次桌，一共转三轮。我给这个练习起了个浪漫的名字-“旋转咖啡”。

　　复旦管院是我的母校，当年我在这里读EMBA时，就在思考一个问题，如何在传统的听课之外，能与我的同学们有更多互动和分享？因为我知道他们每个人都有丰富的管理经验和人生阅历。今天作为母校的特聘总裁教练回到这里，我就是希望能帮助管院在教学模式中融入更多的团队教练技术，增强同学间的互动性，使同侪教练成为教授讲课之外的有益补充。

　　我给此次“旋转咖啡”设计的主题简单明了，请每位同学讲讲自己的故事：我的名字有何含义，体现着父母什么样的期许？我在哪里长大？在人生道路上我曾遇到的最大挑战是什么，我是如何克服的，我从中学到了什么？每过二十分钟，我就摇铃提示大家换桌，经常发现每桌讨论得如此热烈，以至于一时停不下来，看来大家都很享受这咖啡汇谈的美味。原来我还担心他们上完一天课来做这个练习，会不会疲惫不堪，现在看来完全没有问题。

　　时针指向九点，练习结束，同学们逐渐散去，大家一边走一边还在议论他们刚刚听到的故事。“兰老师辛苦了，”我正在整理东西，抬头一看，原来是班上的陈总在和我打招呼，“这个练习很好啊，本来今天第一天上课，我对身边这些同学一点感觉都没有，听了他们的故事后，突然觉得他们一下子都鲜活起来。最有趣的是刚才有两个思科的同事，平时从来没机会聊这样的话题，刚才听了彼此的故事后，都大呼惊讶，想不到你还是如此有故事的人！”

　　我微笑着回答说：“是的，人与人的相知有三个阶段-知人，知面，到知心。比如我们第一次见面，我拿到你的名片，知道你是谁，在哪儿工作，担任什么职务，这叫‘知人’；等到我们见过好几面，我记住你的脸了，一见面就能把你认出来，这叫‘知面’；再后来，我们有机会聊天，我了解到你有什么故事，你有什么样的成长经历，这些经历如何塑造了你的价值观，这就到‘知心’的层面了。“

　　陈总觉得有趣：“原来你这个练习就是让我们全班同学从‘知面’到‘知心’呀！”

　　我点点头说：“正是。如果把这个班看作一个团队的话，只有到了‘知心’的层面，人与人之间才能建立美妙的信任。信任来源于我知道我的同僚是谁，他从何而来，他信奉什么。简而言之，当我知道越多他的故事时，我对他的信任就会增加，而对他的防卫就会减少。而信任正是团队之所以高效的基石，没有信任的话，一群人只能成为一个‘群组’，而不能成为一支‘团队’。区别在于，‘群组’只是聚合在一起的一帮人，一加一最多等于二，甚至很可能小于二；而‘团队’是有分工，有协同，有互助，有分享的，一加一远大于二，达到一百一千都有可能。”

　　陈总听得入神：“为什么对团队来说，信任如此重要呢？”

　　我解释说：“首先信任是亲和力的源泉。最近《哈佛商业评论》刊登了一篇有趣的上海样本设计文章-对新任领导人来说，到底是先展现能力重要还是先展现亲和力重要？他们通过研究发现，那些高效的领导人都是先展现亲和力。因为一个新领导如果一上来就表现强势，咄咄逼人，下属们就开始在心里构筑防御工事，宁可少干，不要犯错。这样的话，不管新领导能力有多强，要么他说的话大家阳奉阴违，要么他听不到真实的声音，工作很难开展。而高效的领导人会先密切联系群众，与大家建立信任，之后他要推行一些艰难的变革时，员工们更愿意配合，变革就更容易成功，所以先展现亲和力比能力重要。”

　　陈总认同说：“其实不仅对上下级如此，对同级也一样。前段时间我下面就来了个新员工，一来就急于表现自己的能力，处处邀功，结果同事们都对他有意见，来了不久就离职了。”

　　我接着说：“信任也是建设性冲突得以存在的文化土壤。我们说一个团队要有活力，有创造力，一定要看得到建设性冲突，所谓君子和而不同。如果老是一言堂，通常是由于领导过于强势，员工有话不实说；又或老是吵得不可开交，无法达成共识，团队成员相互抬扛，把情绪带入问题讨论中，这样的冲突是破坏性的。建设性冲突要求大家畅所欲言，对事不对人，相互倾听，寻求共识。只有当团队成员间彼此信任，坦诚相见，不把个人情绪带入争论时，冲突才会是建设性的，是有利于集思广益，完善决策的。”

　　 陈总补充说：“我的经验是一个团队的形成是需要时间的，往往要经过一段风暴期，才能进入和而不同的境界。”

　　 “你说得很对，”我点头说，“团队是需要时间发育起来的，才能共度风雨。这正是我想说的最后一点，信任是团队挑战困难，同舟共济的精神支柱。联邦快递的创始人史密斯先生原来是位海军陆战队员，他说他最难忘的是在新兵训练营的经历。整个训练的主题只有一个，我们只有相互依靠，才能一起活着回去。因为海军陆战队在执行任务时，很多时候是无法随时请示总部的，只能根据现场的情势自行决策，需要队员间高度的相互信任和配合。所以史密斯在创立联邦快递时，就秉持一个坚定的信念，我们一定要让所有员工意识到，我们只有彼此信赖，密切配合，才能按时把客户托付的包裹传递到位。飞机人人都可以买，但这种强大的文化力量确实竞争对手难以模仿的。”

　　陈总感慨地说：“是啊，信任比金子还珍贵，有了信任，我忽然觉得这些同学们一下子鲜活可爱起来。”

　　走出教学大楼时，已是月上枝头，城市的灯光将夜空映得透亮，那咖啡的余香仍然在我们的嘴角和心头萦绕……

　　重点提示：
　　人与人的相知有三个阶段-知人，知面，到知心。比如我们第一次见面，我拿到你的名片，知道你是谁，在哪儿工作，担任什么职务，这叫‘知人’；等到我们见过好几面，我记住你的脸了，一见面就能把你认出来，这叫‘知面’；再后来，我们有机会聊天，我了解到你有什么故事，你有什么样的成长经历，这些经历如何塑造了你的价值观，这就到‘知心’的层面了。

　　信任来源于我知道我的同僚是谁，他从何而来，他信奉什么。简而言之，当我知道越多他的故事时，我对他的信任就会增加，而对他的防卫就会减少。而信任正是团队之所以高效的基石，没有信任的话，一群人只能成为一个‘群组’，而不能成为一支‘团队’。区别在于，‘群组’只是聚合在一起的一帮人，一加一最多等于二，甚至很可能小于二；而‘团队’是有分工，有协同，有互助，有分享的，一加一远大于二，达到一百一千都有可能。

　　信任是亲和力的源泉。《哈佛商业评论》通过研究发现，那些高效的领导人都是先展现亲和力。因为一个新领导如果一上来就表现强势，咄咄逼人，下属们就开始在心里构筑防御工事，宁可少干，不要犯错。这样的话，不管新领导能力有多强，要么他说的话大家阳奉阴违，要么他听不到真实的声音，工作很难开展。而高效的领导人会先密切联系群众，与大家建立信任，之后他要推行一些艰难的变革时，员工们更愿意配合，变革就更容易成功，所以先展现亲和力比能力重要。

　　信任也是建设性冲突得以存在的文化土壤。一个团队要有活力，有创造力，一定要看得到建设性冲突，所谓君子和而不同。如果老是一言堂，通常是由于领导过于强势，员工有话不实说；又或老是吵得不可开交，无法达成共识，团队成员相互抬扛，把情绪带入问题讨论中，这样的冲突是破坏性的。建设性冲突要求大家畅所欲言，对事不对人，相互倾听，寻求共识。只有当团队成员间彼此信任，坦诚相见，不把个人情绪带入争论时，冲突才会是建设性的，是有利于集思广益，完善决策的。

　　信任是团队挑战困难，同舟共济的精神支柱。联邦快递的创始人史密斯先生原来是位海军陆战队员，他说他最难忘的是在新兵训练营的经历。整个训练的主题只有一个，我们只有相互依靠，才能顺利完成任务。因为海军陆战队在执行任务时，很多时候是无法随时请示总部的，只能根据现场的情势自行决策，需要队员间高度的相互信任和配合。所以史密斯在创立联邦快递时，就秉持一个坚定的信念，我们一定要让所有员工意识到，我们只有彼此信赖，密切配合，才能按时把客户托付的包裹传递到位。飞机人人都可以买，但这种强大的文化力量确实竞争对手难以模仿的。