一方面，很多公司花大钱去雇用一名新员工；另一方面，却很少有雇主愿意花气力去帮助新员工适应新环境，让他们为公司创造价值。这是不是颇具讽刺意味？结果，很多新员工都是在入职后不久就离开公司，或者花了比较长的时间才达到经济学家所说的"收支平衡点"，也就是说他不再需要公司为他花钱，而是开始为公司赚钱。 在加快员工达到"收支平衡点"的过程中，你所投入的每一分钟都有助于企业的成长，并对利润的增长大有裨益。斯图德尔（Quint Studer）是某咨询公司的创始人与CEO，他发现那些设法"再聘用"（re-recruit）新员工的公司不但能提高自身的绩效，还能大大减少员工在入职的头三个月的离职率（降低了66%）（所谓再聘用，指的是把外部招聘的原则和方法用于已聘用的现有员工身上。采取这种策略的企业不相信"员工忠诚度"一说，它们不会被动地等到竞争对手挖墙脚时才做出应对， 而是定期地给内部员工一份新的、有竞争力的工作合同，或者提供更多的承诺和支持，帮助新员工尽快融入公司环境。－－－编者注）。 根据哈佛商学院所做的一份CEO调查，一般企业的中层经理需要6.2个月才能达到他们的"收支平衡点"。 &nbs企业品牌设计p; 管理顾问卡特利特（Bill Catlette）说："当某人在聘用协议上签了字，并来到公司为你工作时，招聘并未就此划上句号。你必须始终确保组织的目标与员工个人的目标一致。" "再聘用"流程 管理顾问们说，"再聘用"这个概念在诸如餐厅、酒店这样的服务性行业应用最为广泛，这一行业的员工流失率非常高并且代价高昂。 根据某个报告，新员工需要花三个月的时间才能达到企业现有雇员的工作效率。如果企业没有及早给这些新丁提供合适的培训或支持，他们当中47%的人会在入职后的六个月内离开。 Sonesta酒店建立了一套正式的工作流程，帮助员工在入职的头一百天内适应工作岗位。Sonesta采取的主要措施是在新员工入职的三十天、六十天以及九十天的纪念日"再聘用"他们。 第三十天，公司的人力资源总监会与新雇员坐在一起，了解他们是否达到了公司的期望，是否拥有完成工作所需要的所有技能。咨询公司Training By Design的总裁安德鲁斯（Grace Andrews）说："一个月的时间足够新员工对自己的工作有一个大致的了解，同时如果有必要的话，你也可以在这个时候对他们做出调整，因为一个月的时间也不算太长。" 第六十天，新员工接受第二次入职培训，培训的重点是培养新员工的沟通与服务技能。另外，公司会征求有关员工培训的反馈意见，向员工了解他们认为还需要什么才能促进成功。 第九十天，新员工会和他们的经理坐在一起做一个正式的工作评估，评估的主要目的是共同为当年接下来的工作设置目标。"与其说这是一次评估，不如说这是一次会谈，"安德鲁斯说，"员工想知道的是自己有一个什么样的将来，而不是上司给他评什么级别。" 老员工传道，上司来解惑 有些公司发现，让新员工迅速适应新岗位的最佳方式是让老员工与他们分享自己的"工作秘笈"。《最初的90天》一书（The First 90 Days）的作者－－－哈佛商学院副教授沃特金斯（Michael Watkins）便与这样一家公司合作过。该公司挑选了十名入职已达两至三年的老员工，向新员工分享他们的工作心得。之所以挑这个时间段，是因为两至三年的时间足以让员工对工作有一个非常清楚的了解，同时他们也还没有忘记当年自己做新丁时的感觉。 这十名口才不俗、工作出色的员工十分坦率地解答了新员工心中的各种疑惑，例如：在你刚开始在这工作的时候，你希望自己对公司的哪些方面已经有了了解？公司将他们的回答过程录制下来，并制作成一个历时30分钟的录像带，新员工一经录用就会收到一盒这样的录像带。 沃特金斯注意到，新员工在公司的这段职业生涯是成功还是失败，他与上司的关系是主要的决定因素。沃特金斯在他的书中详述了五种关键性谈话，他认为每个老板都应该在新员工入职的早期与对方开展这些谈话。 ●公司的状况。公司现在是处于转型期还是起步阶段，抑或是重整阶段？公司是怎么走到这一步的？ ●公司对员工的期望。新员工在近期以及远期需要做些什么？对他的绩效评估会在什么时候展开，怎样展开？员工要做出成绩应该怎么办？ ●公司的管理风格。老板和员工怎样才能做到最好的交流？老板是喜欢以手写便笺的形式沟通还是以电子邮件来沟通？员工在做哪些决策的时候必须与老板商量？ ●公司能提供的资源。员工要取得工作成就，需要公司给他提供哪些设备、资金以及人手？ ●个人发展。这份工作将如何促进他的个人发展？在完成他的本职工作之外，他能否参与别的项目或特殊的任务？公司提供的培训课程或培训计划能否增强他各方面的能力？ 这五种会谈中的大多数既是在双方之间展开的一次对话，又是一种谈判。当然，并不是每个经理都擅长讨论这些话题。与沃特金斯合作过的一些公司，如强生公司（Johnson&Johnson），便是利用在线工具向经理人传授这些实践。在专门为此而设计的网站上，有很多表格可供经理及新员工在开展会谈之前填写，内容可能是有关期望值的设置或者别的，其目的是为了使将来在双方之间开展的谈话不脱离正轨。 沃特金斯说："要想让主管经理真正用好这些表格，关键是内容要简明扼要。如果超过一页的话，可能会把人看得眼神呆滞。" 帮新人熟络关系 经理应该尽量让新员工与组织里的样本设计关键人物联系上。一开始，经理就应该告诉新员工哪十个人将对他的工作发挥关键作用，应该尽早与之接触。 明智的公司还从人际关系的角度来引导新员工。卡特利特说："假如一个部门有六个员工，他们刚刚在一周前举行了员工月度会议，但今天部门里来了个新员工，那么，即使你手头没有什么紧急的议程，你也应该提前举行员工月度会议，而不是等到一个月以后。" Sonesta酒店非常鼓励管理人员在新员工入职的第一个月带着他以及整个部门一起出去共进午餐，以加强团队建设。安德鲁斯说，诸如财务这样的部门对员工的关注度不像别的部门那么高，所以一开始这类部门的领导对这种做法非常抵触。"当他们看到让员工在非正式场合下交流的好处时，态度就发生了改变。通过这种非正式的交流，新员工对自己的工作有了更多的了解，进而更快地进入角色，并为公司创造价值。" 这种部门式的聚餐最好是在新员工入职后的第20到30天之间举行。因为在此之前，新员工一般都为熟悉自己的工作而忙得晕头转向，无法从这种非正式的交流中获益。 Sonesta酒店认为，要留住新员工，就必须给予他们这样的关怀，这一点不容置疑。安德鲁斯说："通过采取这种做法，新丁能更快地成长为一个出色的员工；反之，他们常会选择离开。" 与新人深入沟通 前面提到的斯图德尔曾写了Hardwiring Excellence一书，他告诉经理们，通过问以下五个问题，可以防止很多潜在问题的发生，并提早进行员工挽留行动。 ●面试的过程中，我们给你介绍过公司的情况，现在你真实的感觉如何？ ●哪些方面进展比较顺利？ ●哪些人一直都对你有所帮助？ ●根据你过去的经验，你认为哪些系统或创意可以改善我们的运营？ ●你现在有没有碰上什么不开心的事情，以至于萌生了离开公司的想法？ 斯图尔德补充说："要吸引并且留住高端人才，你必须与他们进行深入的沟通，并向他们做出高层次的承诺。出色的人才都拥有非常出色的直觉。在你对他们进行精挑细选的时候，他们也将对你以及你的公司评头论足。他们最关心的事情包括：公司能否尊重他们；组织的员工是否具有团队精神；身边的同事是否乐于学习且非常出色、风趣。他们的头脑里还有一些传统的想法，例如他们希望自己能加盟一家备受尊敬的公司，从事具有挑战性、令人瞩目的工作，获取合理的薪酬。" 原文经许可摘自Workforce杂志2004年1月号，Crain Communications,Inc.登记版权。刘艳群译。 Joe Mullich是美国加州的一名自由撰稿人。 　　本中文版由世界经理人（www.ceconline.com）组织翻译并编辑。