编者按： 本刊2004年2月号的《绩效管理“基本法”》一文指出：绩效管理的总则是，把绩效指标和公司战略挂钩，变静态考核为动态管理。本文则进一步阐明，“人”的因素是绩效管理与战略挂钩的关键——有效的绩效管理体系能够指导员工的行为、激发他们的进取心，而员工是企业战略的具体执行者。在塑造以绩效为驱动的组织的五大关键要素当中，企业最容易在两个环节上犯错误，即“传达目标”和“奖励员工”。 很多公司都不太关心自己的员工正在做些什么，这意味着它们对自身的前进方向茫然无知。它们没有将组织的目标与员工日常所从事的活动有效地联结起来，也没有将员工的薪酬与他们的工作业绩挂钩。不过，有越来越多的高层管理人员开始意识到，企业必须加强员工薪酬及其绩效表现与公司战略之间的联系，只是大多数公司还没有找到如何加强这种联系的办法。其实，企业绩效管理（BPM）这类解决办法正是其中的关键所在。 究其根本，绩效管理的目的是为了激励所有人齐心协力地执行组织的战略-包括企业的雇员、合作伙伴、供应商、代|理商以及企业内外的其他人。不过，根据平衡计分卡协会的卡普兰（Robert Kaplan）与诺顿（David Norton）所做的调研，大部分公司在战略的执行上不力。另外，该研究发现，平均只有5%的人理解所在公司的战略；只有25%的管理人员制定了相应的激励措施，促进组织战略的成功执行；有85%的高管团队每月仅花不到一个小时的时间讨论战略；有60%的组织未能将公司的预算与战略挂上钩。 行业调查显示，实施了绩效管理办法的公司很快便能获取投资回报，并且超越竞争对手。这是因为它们把个人的活动与组织的战略联系在一起，并最终提高了组织的整体绩效。 有两大环节总被忽略 要将公司改造为以绩效为驱动的企业，你必须完成以下各项任务（参见副栏《绩效管理五要素》）： ● 协调。协调组织各个业务单元的目标及资源。 ● 传达。向所有参与公司业务运营的人传达这些目标，并管理他们的绩效。 ● 奖励。奖励绩效出色的员工。 ●了解。根据实时信息，了解组织及每个员工的绩效。 ● 优化。借助管理模型与分析方法，优化战略的执行。 绩效管理不仅需要考虑到整个组织的情况，还需要考虑在员工个人绩效、部门绩效及公司绩效之间存在的密不可分的联系。 一个有效的绩效管理办法框架必须具备以上五个关键组成部分。不过，大多数寻求经营业绩改善的公司都将注意力集中在“协调目标，了解绩效，优化执行”这三个步骤上，因为它们对全公司绩效的影响是最明显的，结果，往往把“传达目标，奖励员工”忽视了。而这两步才是指导员工行为，使其与组织战略挂钩的激励因素。 寻求经营业绩改善的公司都必须综合实施绩效管理的这五大关键组成部分（协调目标、传达目标、奖励绩效、了解绩效以及优化执行），方才能够真正有所成就。 缺失之一：传达 大多数有关“绩效管理”和“绩效评估措施”的讨论都是围绕组织绩效展开的。在这类讨论中，人们最常遗忘的话题之一是：企业要将组织的目标与员工个人的活动及目标紧密挂钩，实际需要哪些绩效评估工具、方法以及流程。 传达战略目标。要将员工与组织的目标联系在一起，你必须将组织各个实体的战略目标层层传达给所有的员工。你应该给每个人设定特定的工作目标，使之为公司的战略目标提供支持。员工必须清楚公司希望自己做些什么，他们的绩效将如何评估，他们的工作表现将如何帮助公司实现高层次的目标。另外，还要权衡每个目标的重要性，这样员工就知道应该将精力集中在哪些地方。 市场风云变幻莫测，每年或每半年设定一次目标，还远远跟不上这种变化的步伐。要使组织的目标最能适应市场变化的情况，就必须每季设定一次，并对之进行评估。 通过定期设定目标并将之层层传达给组织里的每一个人，企业管理层可以将员工的注意力集中在那些直接与组织战略相关的活动上，从而提高员工队伍的生产力。这样做还有助于确保全体员工了解他们的工作是如何与公司的战略挂钩的，有助于在必要的情况下迅速改变战略方向及员工行为，从而在竞争中脱颖而出。 建立量才而用的资源配置流程。要取得理想的经营成果，企业还必须有意识地把员工分派到组织中面临发展机会的业务单元。商业机会通常会在组织的战略目标中反映出来，所以，当你安排员工去做最需要他参与的工作时，他就能为公司的战略贡献自身最大的价值。如果企业不能做到人尽其材，对于销售部门来说，这就意味着营收增长机会的丧失；对于其他部门来说，则意味着资源的浪费或者成本的增加。 销售团队的工作主要海报设计是为企业发现并抓住业务机会。所以，以绩效为驱动的销售团队的领导者必须为销售人员划定销售辖区，指定他所负责的客户或潜在客户。要做到这一点，他们必须为每个销售区域的市场潜力制定一个对标，了解面对如此潜力的市场，销售人员需付出多大的努力才能拿下，然后再让销售经理根据当地的具体情况做出调整。 在组织的其他部门，企业可以通过各种不同的方式，给员工安排与其能力相匹配的工作。生产型企业根据生产需要调配工人，专业的服务型公司会根据项目的内容分派不同的咨询师去跟进，制药公司以及高科技公司会让它们的专业研发人员进行一些新的具有光明前景的项目的研究。 标准化的资源调配流程不但能够提高员工队伍的生产力，还可以改善他们的工作满意度。通过给每个销售区域配备最适宜的销售资源，这一流程能够最大限度地把握销售额和营收增长的机会。把最适当的资源配备给最适当的员工能帮助企业降低成本。 设定工作指标。有了一个好的资源调配流程后，要使人员的生产力最大化，接下来要做的是设定工作指标。指标一定要设定得恰当，才不会让员工觉得指标设定得不公平、难以达成或者令人信心全无。虽然很多人都觉得指标这类东西只适合于销售人员，其实对于组织里的其他员工，也可以用指标来为他们设定有效的绩效目标。指标是数字化的工作目标，既可以用绝对数，也可以用整体目标的百分比来表示，不管评估的尺度是营收、利润，还是新增的客户数，或者经营活动的其他计量单位。 对销售团队而言，一个有效的指标设定流程应该是利用众多数学方法（类似于用来决定销售辖区资源配置的那些方法）中的一种，将公司的销售目标层层传达给销售队伍中的每一个人，并且允许销售经理根据当地的情况做出调整。为组织其他人员设定的指标可以是该员工处理的呼叫电话数（以呼叫中心为例），生产的无缺陷部件数（以生产型企业为例），或完成的咨询服务次数（以金融服务公司为例）。 有效的员工工作指标可以帮助企业通过给员工设定数字化的工作目标，提升员工的生产力-前提是员工的薪酬与该生产目标挂钩。由于指标是可以随时调整的，公司就能根据市场变化的情况或外部事件快速做出反应。 评估员工绩效。企业要想提高员工的生产力、成为以绩效为驱动的组织，就必须为员工设下具体的工作目标。不过，在员工实现他们的目标，并进一步提高生产力之前，他们还需要具备很多能力，以便最出色地完成自己的工作。所以，公司的经理人员应该明确规定组织中各个职位的上岗要求，即从事这一工作的员工必须具备的能力，同时制定客观的标准去评估员工的能力水平。然后，确立一个连贯的、标准化的员工绩效评估流程，利用来自员工的同事、上级、下级甚至客户以及合作伙伴的反馈，评估每个员工的绩效。 正如目标的设定应该每季进行一次，员工绩效评估同样应该每季进行一次。这可以确保存在绩效问题的员工能够迅速收到有效的反馈，从而改变他们的行为。定期、客观地评估员工的工作绩效，不但可以提高员工的团队合作精神，在整个组织灌输一种一致的企业文化，还能降低劳动力成本。 通过培训来提高员工技能。当你发现员工的技能存在不足时，你要决定给他们提供什么样的培训，以弥合这种差距，员工必须知道如何跟踪了解培训的成效。如果企业知道如何评估员工技能-更重要的是，如何提高员工技能，这将成为公司的战略优势。企业在培训方面的一般需求通常可以通过企业学习解决方案（ELS）来满足，包括销售人员培训、客户培训以及企业大学等。如果有可能的话，这类工具还可以通过在一种实际的工作环境下给员工提供培训，帮助他们“按需”学习。学习管理系统（LMS）以及在线学习系统似乎开始做到了这一点。 通过以一种标准化的方式评估员工能力、安排培训活动，公司可以确保员工具备成功所必需的技能与专业能力，进而提高他们的生产力。另外，员工培训系统的标准化有助于公司根据战略的转变调整员工的技能，并削减成本。 缺失之二：奖励 面对由于政府审查力度的加大而产生的压力，公司开始主动评估组织的整体绩效。然而同时，很多企业都没有实施用以传递组织战略目标的流程，也没有实施定期评估员工个人绩效的流程（根据员工完成工作目标的程度，以及所展示的个人技能及企业文品牌命名化价值来评估其绩效）。另外，员工也看不到当他们根据公司的战略调整自己的行为时，能得到哪些直接的奖励。 评估组织绩效和个人绩效。要将员工个人的薪酬与工作业绩挂钩，公司必须了解组织和员工队伍（包括公司每一个人以及公司内外的团队）的绩效表现。通过持续不断地评估员工个人及整个组织的绩效，你能在公司灌输一种责任感。在一套公认的绩效标准的基础上进行员工绩效的评估，可以建立以绩效为驱动的企业文化，让公司领导人对运营状况有更清晰的了解，并帮助经理人员抢在问题影响到公司战略执行之前把它们解决掉。通过定期与每一个员工沟通绩效评估结果，标准化的绩效评估流程还可以提高员工队伍的生产力。 将个人绩效与个人收入挂钩。很多管理团队在给下属指派好工作目标后，会评估其目标实现情况，鉴定其工作能力，并开始借助所得的数据更加有效地管理公司。如果你希望看到真正出色的绩效结果，就必须将员工的工作表现与其收入挂钩。 大多数公司总是试图自己来设计某种既费时费力、又容易出错的僵化的管理体系，将员工的绩效与薪酬挂上钩。结果可想而知：员工绩效达不到最佳，公司所制定的战略以及激励性的薪酬计划无法促成期望的员工行为的形成。 当员工交付出公司期望的工作成果时，如果公司能够直接给予他奖励，这将有助于打造出一个以绩效为驱动的组织。将薪酬与绩效挂钩可以为企业带来诸多益处。公司可以通过实施最新的“按绩效定薪酬”的计划，管理员工的行为，从而迅速应市场变化而动。它们还能借此改善员工对工作的满意度，并且通过明确公司对员工的期望值，明确奖励机制，留住出色的员工。 以绩效为驱动的基本条件 大多数公司都没有具备成为真正的以绩效为驱动的组织的条件。有的企业可能缺少一种勇于冒险的企业文化，有些企业则害怕承担责任。促使企业的绩效管理措施取得成功的因素有很多，不过，对于刚开始采取相应的流程、以期成为以绩效为驱动的组织的公司而言，它们必须具备以下三大基本的成功因素：一是高层必须致力于进行企业文化的变革；二是员工薪酬必须与其工作目标的实现挂钩；三是公司必须具备相应的软件，把绩效管理包含的理念落到实处。 确保高层的投入。打造一个以绩效为驱动的组织，归根结底是企业文化层面的事。员工必须敢于面对风险，愿意为实现目标而努力去争取实实在在的进展，并且要对自己实现目标的能力有着清醒的认识。文化变革是一项大工程，要求企业最高层百分百地投入其中，并且要尽心尽力地宣讲，提供有效的领导。因此，企业高级管理层必须完全接受绩效管理的理念，致力于推动它的执行，支持组织每个层级所采取的绩效管理措施。另外，还必须定期与员工、利益相关者、流程管理者、客户、供应商以及合作伙伴沟通，从而可以进一步强调这些理念。 薪酬与工作成绩挂钩。虽然良好的沟通对于成功必不可少，但要确保绩效管理战略的成功实施，这还不够。企业在实施绩效管理办法时，常常遗漏的一个环节是：薪酬激励机制不能成功地促成一些重要实践被全组织的员工所接受。当员工看到自己的行为对薪酬存在直接影响时，他们就会努力改进不佳的行为。只有当这种与金钱挂钩的关系形成时，绩效管理系统才能真正发挥潜力。 利用相应的软件来实施绩效管理的理念。如果组织依赖于人工操作的流程，或者以五花八门的格式保存数据，或者在不同的部门和业务单元应用不同的系统，那么它可能无法成功实施绩效管理项目。要成为一个真正以绩效为驱动的组织，公司需要具备一个有效的软件系统，使众多与绩效管理相关的综合流程实现自动化。 绩效管理战略为企业提供了一个标准化的框架，可以用来组织、分派、评估和监控所有的目标。这一框架迫使公司系统地规划、执行以及评估业务成果，这样做可以保证成功的企业继续保持它们的竞争优势，同时，将自身的潜力发挥到极致。 原文经许可摘自Mark A. Stiffler发表在Business Performance Management杂志（2004年3月号）上的Cascading Corporate Goals: The Missing Link in Creating Performance-Driven Organizations一文。Penton Media, Inc.2004年登记版权。刘艳群译。
Mark A. Stiffler是Synygy Inc.的创始人、总裁兼CEO，该公司为企业提供成为以绩效为驱动的组织所需的软件与服务。 　　本中文版由世界经理人（www.ceconline.com）组织翻译并编辑。