近日，商务部与中国连锁经营协会联合发布了2006年度“中国连锁经营100强”。以销售规模计算，国美电器集团以869.3亿元超过了连续四年居榜首的百联集团，首次跃居第一。　　从2000年到去年的7年间，国美的名次分别为8、6、4、4、2、2、1。在国美勾画完美上升曲线的同时，其连锁业同行也非等闲之辈。　　前四年蝉联第一的百联集团，由四家大型流通业公司归并而成，包括上海一百、华联、上海友谊、上海物资。因此，去年国美以家电零售民企的身份，超越国字号连锁巨头，无疑有着启示性意义。　　作为中国连锁业成长与方向的见证者，该排名所透露的业界趋势，除了外资活跃、区域型企业抢眼，最引人注目的就是以国美为代表的行业型连锁企业的集体崛起。　　不过，在总结“国美”式连锁经验的同时，不同行业、甚至同为家电业的连锁企业，都不能不注意表象背后的商业逻辑。　　“低价”背后的渠道整合　　在全国家电零售业，国美攻城掠地的头号杀手锏正是价格。杀入天津10个月后，全城家电市场零售价格被拉低近10%。进军沈阳后，大商场家电部的毛利率也从20%的水平急跌到底。　　低价带来低毛利，凭何支撑年年两位数的增长？国美超常规扩张的资金后盾，其实是来自中国特色的“进场费”及厂商的销量“返点”，并非批发与零售间的价差。　　因此，连锁业规模化采购的价格优势只是第一步，更高层次的优势在于渠道整合。　　无论是生产、销售的合纵，还是国美、永乐的连横，深度整合形成了准垄断性家电零售终端。至此，家电零售份额全国第一、且遍及各大中心城市的国美，可以用厂商的进场费和返点“补贴”消费者，进而以薄利多销巩固其渠道霸权。　　如果看不到背后的渠道整合，初级阶段的连锁经营并不会自然带来低价，或者说是可持续的“最低价”。北京15家大商场曾组家电联盟对抗国美，但是，其降价后的29寸电视仍高出国美120元，商场最终只能逐步退出家电自营业务。　　“高速”背后的迎合供求　　如果说家电连锁零售商盲目跟随“国美”式低价是玩火，那么其他行业的连锁企业像家电业一样急扩，同样需要三思。　　2005年，国美销售规模增长达到破纪录的109%，2006年仍高位攀升，增幅为74%。“中国连锁经营100强”中快过国美的仅有五家，且多为新兴的农资及区域性流通企业。　　商务部对该排名的分析将“行业集中度进一步提高”列为第一条，但是，仅以家电行业的连锁经营为例，特别指出国美、苏宁、五星、大中、宏图三胞等五家齐入前30。　　家电行业连锁零售的领跑并非偶然。现阶段的中国家电业，需求大，产能更大。作为世界工厂，中国本土市场也处于消费水平随GDP迅速增长的黄金时期。家电已成为每个中国家庭的大宗必需品。因此其需求弹性趋弱，并呈刚性增长。　　这种得天独厚的市场条件，在其他行样本印刷公司业并不多见。可以说，“国美”式高速，既需自身渠道整合的驱动，也有赖于家电市场的持续供需两旺。其他行业连锁企业在追随国美们之前，不妨先问自己两个问题：上游产能是否足够甚至过剩，足以让自已掌控渠道主动权？市场需求是否还有增长空间，足以支撑激增的门店？　　“统一”背后的信息平台　　国美的“五个统一”，即统一品牌和形象标识，统一采购，统一配送，统一管理，统一资金结算，最大程度的诠释了连锁经营的本义。但是，为什么国美一枝独秀？　　连锁经营的协同效应人人皆知，关键在于企业如何将统一做到极致、落到实处。国美的应对之策是信息化。　　四年前，国美与信息化的距离还很远。“很多办公室里面人手一台打印机，每个人面前都堆满了纸质材料。” 初到国美，信息技术部经理孟庆波即着手建设信息化平台。　　从ERP网络平台，到“集团-分公司-门店-加盟店”的供应链管理（SCM），国美迅速搭建了全国性与区域性兼顾的信息化系统。信息流的加速，带动了物流与资金流。同时，由门店及厂商的及时反馈，让国美可以更精确的分析消费需求，并制订相应的统一采购计划。　　低价、高速、统一，并非国美的全部。其背后的符合商业逻辑的具体操作更为重要。作为曾经的全美第一大连锁折价零售商，凯马特（Kmart）三十年来一朝破产的一大致命原因就是信息化建设的迟钝，致其与沃尔玛的距离越来越远。所有急速发展的连锁企业当以此为诫。　　作者为世界经理人网站副编辑。