十年前IBM收购Lotus时，前景并不看好。原因是它们的差异十分巨大。 此后三年，IBM和Lotus让行内高手和管理专家们大跌眼镜，两个公司的运营比预想的要好得多。IBM确保购并成功的措施是：第一，IBM并没有接收Lotus，而是把它作为一个分支机构并让Lotus的品牌完整地保留下来。第二，IBM决定不把本公司的强势文化硬加给Lotus，而是让Lotus的员工继续保持自己企业文化的同时，不断学习IBM的文化。毕竟，即使是企业文化中那些看上去很小的东西，一旦失去，也会对人产生重大影响，比如说在特定的日子可以穿着随意，或是提供一些额外的津贴。事实上，IBM一些重要的管理人员希望年轻的Lotus文化可以对IBM的员工产生一些冲击。第三，Lotus的员工可以继续保持原来的薪水和福利。第四，Lotus的员工可以利用IBM的丰富资源，如研究和开发领域的资源。 失败：系于人员 然而大多数企业购并是以失败而告终的。现在经常被引用的例子是美国在线和时代华纳的购并，这次购并试图将不同规模、个性非常不同的两个公司合并起来。购并后的公司困难重重，在网络经济破灭的过程中时常被提及。但是，问题的本质在于美国在线的人员管理。曾经在时代华纳工作过、著有《CEO资本》一书的莱斯莉·盖恩斯-罗斯（Leslie Gaines-Ross）认为，美国在线60%-75%的问题，包括2002年990亿美元的亏损，都是和员工管理有关的。 这些问题都是很紧急的。根据博雅公关公司的研究，公司的领导人大约有八个月的时间去赢得员工的支持。事实上，管理专家的共识是领导者应尽快对变化做出反应。购并进程进行得越快，迅速恢复高生产率和高士气的可能性就越大。如果一切都是慢条斯理地进行，那么只会让员工的模糊认识和不确定性延长，从而对整个企业造成压力。但是，如果能让好的成果尽早显现，就会有助于说明购并的正确性和让员工感觉到自己对企业的成功做出了贡献。 那么，CEO在这八个月里能做些什么？应该做些什么？Workforce杂志的专栏作家托德·拉斐尔（Todd Raphael）归纳了一些重要的举措，从中反映出IBM和Lotus购并案的启示： -留住最好的员工。竞争者会认为企业购并时有机可乘，可以把最好的人才挖走。为留住他们，要问他们想要什么，并想法尽量满足他们的要求。 -倾听坏消息。盖恩斯-罗斯说，CEO要做的其中一件最困难的事就是去听那些他们不想听的事。得到坏消息的一个途径是通过e-mail信箱接收员工的邮件。 -记住过去。不要试图让员工忘记过去。相反，要让他们为过去的光辉业绩而庆祝。 平衡：简单而复杂 众多案例表明，力量不平衡的公司之间购并成功的关键非常简单：找到整合不同企业文化和保持各自相对独立性之间的平衡点。 在开始任何购并之前就应该注意平衡问题。现在，购并专家都提倡在购并前的尽职调查（due diligence）中，将企业文化考虑进去。在许多实际案例中，往往是事后才想到这一点。在不同国家的研究表明，高级管理人员把"过低估计整合企业文化的重要性和难度"作为购并过程中所犯的一个主要错误。《购并》杂志（M&A）的专栏作家米切尔·李·马克斯（Mitchell Lee Marks）引用了英国的一项对40家企业购并的研究成果，发现所有的公司对标的企业的财务和法律状况都做了详细的审计，但是没有一家企业想到要对被收购企业的人力资源进行审计，对人才进行评估，或是搞清楚对方的文化规范。这项研究还发现英国的高级管理人员认为在决定购并成效方面，"文化的兼容性"显然比收购价格来得更重要。 为了对标的企业做出适当的考核，在识别文化差异性和制定详细方案之前，管理人员应该对企业文化进行评估，这样才能决定哪些文化应该整合，哪些文化应该保持独立性。马克斯推荐以下步骤：在购并谈判的早期就开始整合文化标准；尽职调查工作小宣传海报设计组要对文化标准给予关注；在调查过程中把文化标准添加到资料收集中去；采用适当的工具来评价企业文化的匹配程度。 还有人建议要比较两个企业的商业目标、核心业务流程、管理模式和价值理念。这些方面有时候是有明显的相关性的，但通常不是这样。问题是不要局限于此。邀请双方企业的关键人物来商定共同的目标，迅速采取具体措施来着手解决两个企业的分歧。加速购并最好的方法是在30天、60天或者90天之内，在某些对企业产生重大影响的方面取得切实有效的成果。 《高层决策》杂志（The Conference Board）在这个任务清单上加了另一个重要的项目：在文化方面对CEO进行指导，让他们花时间考虑文化问题。许多公司领导人在购并企业时几乎把所有精力都放在财务和法律事务上，一旦达成协议，就把注意力转向别的地方了。"极少数的高级管理人员能够系统地处理文化问题，而正是企业文化可以引发员工不满情绪的弥漫和生产率的下降。" 该杂志还发现，当以企业家为核心的小公司被拥有许多繁文缛节、等级分明的大公司收购时，文化冲突尤为激烈。在这种类型的购并中，那些取得成功的案例往往是能迅速决定由谁主导购并，并认识到，假装双方地位平等，完全是浪费时间。 领导人要掌握平衡的另一重要领域是流程和技术的整合。企业合并不同的系统时很可能会出现各种混乱。一个非典型的成功案例是GrandMet公司和Guinness公司的购并案。 根据《计算机周刊》（Computer Weekly）的报道，这两个公司的IT系统、人员配备水平和企业文化都十分相似。但是合并IT部门的流程，以及展开具有凝聚性的战略却着实不太容易。为了达到目标，信息系统的领导在宣布合并之后马上启动了一个两家公司共享的e-mail系统。在那段时间里，两家公司之间的交流受到严格的约束，但也正是这段时间让两家公司认识到双方的共同点，了解各自是如何运做的，员工是什么样的人，运行什么系统，对未来有什么计划。 交接：先终结，后过渡 在所有的变革领域中，领导人应注意追求速胜，并监控变革的进程。这时候，必须牢记在心的重要一点是"不是变革本身让你失败，而是交接过程不顺利才导致购并失败"。这句话来自《交接管理》一书的作者威廉·布里奇斯（William Bridges），他提醒领导人应该先完成那些不可避免的任务去终结某些东西。当一个小公司被收购后，它作为独立公司的生命就结束了，它的为人所知的企业文化也就终结了。 因此，在这种状况下，核心的领导技巧是管理终结程序。布里奇斯的建议主要集中在处理情感和心理方面的问题。让员工放弃那些对新公司无益的信念、思想和做事方式。决定哪些是必须终结的（那些不再适用的流程、系统和政策），哪些不需要终结（那些可以继续存在下去的）。公开承认终结这些东西对被收购企业来说是一种损失，并抱有同情心，不要试图去颠覆员工的情感。为补偿损失，不一定要用金钱，可以让他们成为团队成员，给予一定优待，培训和满足他们的其他需求。可以让一些老传统保留下来，比如说非常简单的纪念品，或很少的津贴，或是他们文化中的某个方面。 此外，你必须注意沟通，并且要做好这项工作。许多研究指出需要花费80%的时间和资源在沟通工作上。公司和员工之间的共同沟通渠道必须保持通畅，以发布重要信息，扑灭谣言的"导火索"，类似情况在购并时是不可避免地会发生。交接过程中，人员问题占据了大量的时间和精力。布里奇斯也强上海样本设计调沟通，他认为一个领导人应该做的是："让员工了解情况，并让这个工作一直持续下去。" 作者Jet Magsaysay是本刊顾问，肖东燕译。