每个系统，不论有无生命都存在生命周期。我们知道，所有的生命组织，如植物、动物和人，都会生老病死。企业也不例外。当企业沿着自身的生命周期变化时，其系统的发展就会遵循着可预见的行为模式。 每当企业从一个生命周期阶段进入下一阶段时，常常会面临各种各样的困难。企业必须抛弃旧有的行为模式以学习新的行为模式。如果一个企业花费精力，成功完成行为模式的转变，那么它所遇到的问题都是正常的。如果企业把精力浪费在清除变革障碍上却劳而无功，它的问题就不正常。此时通常需要外部干预。 企业能利用自身内部的能力推动流程、制定决策克服困难，从而解决正常问题。但企业需要去认识并发展自身的能力，因此遇到正常问题是在所难免的。这就好象一个孩子蹒跚学步时难免要跌跤一样。企业必须学习如何规划资源、如何制定制度、如何做出决策并把握制定决策的时机。 正常问题都是些过渡性的，你遇到问题、解决问题、从中吸取教训后才能继续前进。而那些非正常问题却是无法解决的顽症。你只能束手无策地在原地打转，眼睁睁地看着问题一次次冒出来。你会接连遇到一些原以为早已解决的问题，它们不断地以新的形式出现。管理层屡次努力，均无功而返，反倒产生了他们不愿看到的负面影响。 非正常问题为企业带来不必要的苦痛，阻滞了企业前进的步伐，妨碍企业能力的发展。这些困难会令企业绝望，使企业陷于生命周期的某一阶段不能自拔。管理层会感到无能为力，无法凭借自身的能力解决问题，使得整个企业旋即对其领导层丧失信心。 最佳状态 有多种工具可以引领企业的文化走出非正常问题的泥潭，并迈向“鼎盛期”。所谓“鼎盛期”就是生命周期中的最佳阶段，企业的自控能力与灵活性达至平衡。处于鼎盛期的企业受自身远景的带领。而且企业中的员工相信，他们所做的事情是重要的。 处于鼎盛状态的企业与军队颇多共同之处。战争时期，士兵明白他们的使命就是保卫国家。他们应知道如何对待被俘的敌人。他们的价值观不允许他们在战场上抛弃伤亡的战友。他们深知应该做什么、为什么要这样做及如何去做。 同样，鼎盛时期的企业恰如那些自我实现的人们。他们了解自己，清楚自己的未来目标。他们具有强烈的使命感及节省自己精力的做事规矩，因为他们根本不去考虑那些越出自己规矩的变通做法。 在那些打算以产品质量扬名的企业里，通常有一名高级主管专门负责质量保证。但这种对质量的关心决不仅仅限于产品。他们也在努力维护企业文化中的价值观念。其重要性丝毫不逊于产品质量，而且更难以维护和培养。 企业要保持鼎盛，就必须在决策制定方面杜绝由某个或者几个高级经理人说了算的“一言堂”现象。企业的管理程序必须制度化：人人都应该知道并了解在哪里做出决策及怎样做出决策。 凡是声望卓著的企业，通常都会发展出一套不成文却行之有效的规则。这种情形与英国的法律系统颇为类似。虽然英国没有成文宪法，但人人都以遵纪守法为荣。壳牌公司（Royal Dutch Shell）多年来一直奉行这种管理方法。人们知道由谁来制定决策、决策是如何制定出来的；人们知道向谁、何时、以何种方式提交自己的报告。他们还能准确地预计公司要花多长时间才能对他们的提议做出答复。 四大管理职能 任何企业都不是天生就处于“鼎盛期”。企业必须发展它的四个管理职能：目标性的、行政管理的、创业精神的和整合的。当企业遇到障碍，无法发展某一管理职能时，就标志着出现了非正常问题。如果迟迟不能发展出这种管理职能，那么这种缺失很可能危及企业的生存。 企业领导层的第一个职能就是目标性职能：确定企业要达到的目标。许多企业全力追求利润，最终却破产了。为什么？如果一个企业专注于追求利润，难道不该产生利润吗？不对，这种逻辑实际上混淆了“前因”与“后果”两个概念。 利润就如同爱情、健康和快乐一样。如果你专心追求快乐，说：“我今天一定要快乐。”到头来你可能会痛苦不堪。如果你说：“我一定要健康,”结果你可能整天疑神疑鬼，担心自己生病。其实你应当自问的是，怎样才能使自己快乐、健康或品尝爱情的滋味。这才是你的重心。你该把精力集中在能带来“果”的“因”上。如果你只重结果不重因的话，那么你所创造的期望就永无实现的可能。 从理论上讲，每个企业都有存在的理由：满足顾客那些个人无法满足的要求。如果企业不去关注顾客的需要，那它的存在简直就象癌瘤。它的存在只是在吞噬资源，毫无服务顾客的功能，只是在供养自己而已。 如果企业肩负起“目标性”职能，那么它的存在就是富有成效的，因为它满足了服务对象的需求。我们评判一个企业存在是否富有成效的标准是，客户是否不断需要企业的服务。在商界，我们称之为品牌忠诚度。企业能否吸引回头客？如果不能，就说明顾客的要求没有得到满足，企业的存在也就失去效力。 为了让企业发挥其职能，企业必须从一开始就明确企业为谁而存在、服务对象是谁以及满足他们的哪种需求。任何企业都无法、也不应当满足所有人的所有需要。首先要区分出你的市场，然后再去为之努力。这就意味着，提供客户所需要的服务，履行自己的承诺，并达到顾客要求的标准。 关注未来 企业的行政管理职能指企业要确保适当的事情在适当的时间，以适当的顺序和适当的程度，产生适当的结果。企业管理者必须系统地、有条理地思考问题，并注意各种细节。正确的管理使企业得以未雨绸缪，防止企业屡屡重蹈覆辙。 目标性职能和行政管理职能可以保证企业短期内的作用和效率。但是，怎样才能确保企业的长期效用？ 要获得长期的生存和发展，需要能对未来作出预测。这就要求企业具有创造力与冒险精神。准确预见未来市场需求的变化，并对企业进行相应的调整，这种职能就叫做创业精神职能。这种职能就象是在规划，它并不是根据你对明天的期望和打算，去确定明天要做的事，而是确定今天该做什么。创业精神职能让企业洞烛机先，使企业发挥长期的效力。 那么企业的长期效率呢？许多企业在这方面为我们提供了例证。在这些企业中，只有一位领导者身兼顾客服务、目标性和创业精神三种职能，都具有出类拔萃的才干。这种三合一型经理人能制定注重顾客需求的决策，他们的企业也能发挥巨大的效力。他们重视效率，领导的企业组织严密、效率极高。他们决不浪费任何资源。而且，他们极富创业精神，能预见到未来市场的新需要。他们能够采取超前行动，以满足未来的需要。 如果这种经理人一旦去世或离开企业，会产生何种后果？通常，企业会遭遇严重困难，有时甚至会倒闭。 一个企业若想长期生存下去，就决不能完全依赖其中的任何一个成员。以罗马天主教会为例，它已经存在了两千年之久，而且无论谁担任教皇，它都很可能继续存在二十万年。之所以这样，是因为这是一个有组织的教会。 排除掉天主教会的宗教因素，它也同样面对任何其他组织面临的生存挑战。这说明，企业要想获得长期生存，就必须拥有一个将企业以超然方式连结起来的价值文化，其力量远非个人的能力所比拟。 归属感 企业需要的是远景（存在的目的）、价值观念、哲学、礼仪、行为模式和信条。有了这些东西，使企业员工不仅仅依靠各人的职责、部属关系连在一起。这种整合职能发展出一种相互依存、密切联系的文化，培育一种独特的企业文化。 所谓整合就是要采取行动。你必须主动改变，不能坐等改变的到来。如果只是无所事事地等待，那么整个系统就会解体。这就好比买了一部最好的汽车却从不使用一样。不要弃之不理。否则，过一段时间你就无法驾驶了，因为汽车已经报废。园艺工作也是同样的道理。即便是最好的花园，如果不加以维护，也会逐渐荒芜。 由于这种停滞，所有系统都会随着时间的流逝而崩溃。要对企业系统进行整合，就必须不断努力来抵抗这种趋势。整合决不会自然发生，你必须采取行动触发它。担负整合职能的经理人必须积极投身其中去。 &nbs品牌命名p; 优秀的经理人能认识到企业各部门间的相互依存。他们尽全力与他人配合并给予支持，其他人反过来也支持他们。简言之，一个优秀的经理人就是团队中的一员。 目标性、行政管理性、创业精神与整合，所有这四种职能齐备的企业，无论从短期还是长远来看，都能把握先机，富有效力和效率。这些职能需要培养与应用。不过，这些职能是无法同时发展的。因此，你必须循序渐进，逐一培养。 原文摘自Ichak Adizes博士所著Managing Corporate Lifecycles一书。Prentice Hall出版公司（Paramus，New Jersey，NJ07652）1999年登记版权。朱小凡译。 作者Ichak Adizes博士系美国加州洛杉矶Adizes Institute学院的创办人，并兼任学院Adizes Graduate School for Organizational Transformation院长。他的著作已被译成22种文字发行。其代表作有Industrial Democracy、How to Solve the Mismanagement Crisis、Corporate Lifecycles、Mastering Change和Pursuit of Prime等。