市场规模有多大？

　　创业者在进入市场前，首先需要对市场规模做一个初步的估计。理论上，一家互联网公司如果想获得成功，其市场规模至少要达到500亿元人民币以上，但单家互联网公司不大可能成为这个行业100%的拥有者，一般有20%就算非常成功了，即可以拓展的市场在100亿元左右。
　　其次，小公司要想破坏性创新，一定要压价，从而提供更高的产品效能。在这种情况下，一般压价的合理空间是33%。即你要提供与竞争对手相类似的服务，但只有对方33%的价格，才有非常大的机会赢得市场。按100亿市场的33%换算，就只剩下33亿元的规模了。在此前提下，创业者需要考虑能否在这剩下的市场里分到一杯羹。
值得注意的是，创业要避免进入天然垄断或天然分散的市场。天然垄断的市场，创业公司基本上没有什么机会；而天然分散的市场可能存在结构性缺陷，不太可能造就大公司。
　　因此，在做“去哪儿网”之前，我完整地分析了内地旅游市场规模。按照我们的测算，这个市场规模大约有2万亿元，其中有很多机会成为行业的领导者。与此同时，谷歌的收入已显示出旅游 行业很愿意在搜索引擎上投放广告。基于这些分析的前提条件，我们认为做旅游搜索有很大机会，市场规模足够大。

　　抓住价值链突变带来的机会

　　在完成了市场规模的预估后，创业者第二步需要具体分析市场中的机会。
　　一般来说，创业公司有两种主要机会：其一是价值链突变，大公司会在突变中失去重心，进而给创业公司创造很多全新的机会；其二，机会来自细分品牌，靠的是定位。
　　针对第一种情况，在线旅行社（OTA）就是一个价值链格局突变的产物。从历史上来看，在线旅游业在互联网出现后发生过两次翻天覆地的突变。20世纪90年代前，由于旅游者散布全球，航空、酒店集团建立一个统一的销售中心成本太大，于是通过全球分销系统（GDS）与当地的旅行社或销售前端广泛合作，形成B2B的销售网络。但GDS系统会通过垄断进行竞价排名，将关系不好的航空公司排到最后，从而掌控整个航空市场的命脉。为了打破GDS垄断，在线旅游业的价值链格局发生了第一次变化：跳过GDS直接整合各级供应商的资源，很快一批在线旅行社（OTA）就此诞生。
　　到了90年代初，整个美国的OTA市场份额非常高。排名前四名的在线旅行社占到了整个市场份额的60%多。由于OTA抽取很高的佣金，不断向航空、酒店集团要高价，让其叫苦不迭。2000年初，在线旅行的价值链格局发生了第二次变化：航空和酒店集团发现可以通过开设网站和呼叫中心，把销售权掌握在自己手中，跳过OTA，在自己的网站上放最好的价格，面向全部的消费者市场。
而时至今日，精明的、具有互联网意识的消费者其实更需要一个比价系统，一个把航空、酒店集团的直销信息集聚在一起，帮其列出所有产品价格的平台。这有可能成为第三次价值链突变的机会，也就是“去哪儿网”的机会。
因此，创业者在创立一个新公司之前，要学会寻找价值链突变所产生的机会。不要担心百度、腾讯等大公司已经占据了很大的市场份额，当有一个巨头占据这个市场的时候，产业链的上下游会觉醒，价值链格局永远不可能平滑下来，它会发生不断的地震来产生新的机会。

　　单元经济达标吗？

　　第三步是测算单元经济，即微循环。从“去哪儿网”看，微循环就是，每帮助合作伙伴售出一间房或一张票，我们的人员、市场、研发、销售营销成本是多少；这个循环下来，理论的净利润率有多少。按照经验估算，一个新业务的单元经济必须要能够达到40%左右，在实际的操作过程当中才能做到约25%的净利润率，否则这一商业模式很难成功。
　　算清要进入的市场是否有利可图非常重要。当你创立了一家公司，最糟糕的情况不是创立半年后失败了，而是干到第四年的时候发现这个生意根本挣不了钱，但公司已经有200多个人，进退不得，这才最糟糕。因为每个人的生命是很短的，黄金创业时间最多15年。所以我一直认为，创业是背着一颗定时炸弹进入原始丛林，你要安全地跑出来。没有把所有的东西都算得非常清楚的时候，我宁可先等着，直到算明白了才进场。

　　搞清价值差异

　　最后，创业者要考虑自己能带来怎样的价值差异，因为消费者只关心这个。从原理上来讲，价值差异主要分为三种：第一种是效率优先，免费、低价是最典型的价值差异，也最容易推广；第二种是客户一体化，即对消费者全方位的关照；第三种是全新的用户体验，最典型的公司是苹果，包括最近的一些穿戴式设备，能给消费者提供全新的产品体验。

　　进入一个市场前，我会把这四个条件完全分析清楚，最后算一个总分。对创业者来说，“算账”可以评估好自己的筹码和风险偏好。如果你是一个高风险偏好的人，分值很低也可以上；但如果你是一个低风险偏好的人，则需要高分才能入场。我属于后者，即需要很高的分值才会开始，而一旦开始我会全部押下去，不惜一切代价把事情做到底。无论如何，创业前的全面分析对每个人都是非常重要的，千万不要启动之后再分析。因为如果你背上定时炸弹再转跑道的话，被炸死的几率是99%。今天有很多成功的人站在台上说故事，说自己可以转变方向，但能像周鸿祎这样转行成功的毕竟是少数，大多数已经在这个行业里消失了。

　　点评

　　江静 连连集团联合创始人、董事

　　创业者的身上往往同时具备着人的两面性，一面是比较感性，另一面则比较理性。就好像一个是徐志摩，一个是包租婆，庄辰超像后者。可实际上，没有包租婆就没有饭吃，没有徐志摩我们的生活会变得很枯燥。做包租婆这么节约、这么算计，就是为了能够有朝一日做徐志摩。所以包租婆是基础，徐志摩是我们的理想，希望每一个创业者都能够结合包租婆和徐志摩。

　　朱静 上海上坤实业投资有限公司总经理

　　企业现在招聘的时候，能坚持亲自面试所有应聘者的还有多少人？庄辰超创业至今，仍然坚持每周面试20人，仅这一点就非常值得敬佩。我想他在内心里一定知道什么是重要的。就像学而思最重要的也是人力资源，它们整个一套新员工入职的流程十分经典，甚至包括怎么去火车站接人，接完以后怎么给地铁卡，怎么发购物卡……充分体现了人文的关怀。对人的重视是这些创业企业能在短期内快速成功的非常重要的基础。

　　徐建新 上海奥普生物医药有限公司董事长

　　我们过去好多事情总是强调战略，然后再说定位。战略很宏观，我们的定位又跟它不匹配。其实应该倒过来，先说定位再说战略，从过去战略定位改变为定位战略。而战略则应该服务于定位。无论是小企业还是500强，首先要把自己的定位搞清楚，定位搞清楚然后才能安排战略推进。