邦吉集团1818年成立于荷兰的阿姆斯特产品手册设计丹市，是一家世界领先的农业和食品公司，35000多名员工遍布40多个国家的450多个实体中，高度依赖海外市场。近年来，以巴西为代表的南美市场所占比重逐年上升，但南美市场参与全球资源整合的效率却日趋低下。邦吉过去的组织架构是：各国办事处拥有一部分自主经营权，另有一些小型区域团队负责控制及监督。尽管这一模式能有效推动短期增长，但限制了区域整合，导致各区域的品牌、产品和服务之间存在诸多矛盾。随着活动的重复次数越来越多，规模效应受到削弱，导致效率低下。
　　 邦吉如何在当地机构的自主性与全球规模及标准化之间取得平衡，使整体大于各部分的总和？
　　 之前，邦吉采用轴辐式决策模式，决策层面的东西大都由总部制定，各国办事处负责执行。在全球各地建立办事处，并向当地派驻经理，战略则来自位于美国或欧洲的总部。
　　 为了增强新兴市场对未来增长及利润的影响力，邦吉重新调整其组织的权重，下放决策权并加强控制。调整之后，邦吉尽量在当地完成各项职能与商业活动，在各地设立销售、市场乃至企业中心（一整套独立的公司治理模式）。具体说来，巴西和（巴西以外的）南美地区办事处直接向CEO汇报，与欧洲办事处享有同等地位。
　　 邦吉加快了事业部、职能机构、地区的进一步融合，形成一种立体形状的多极组织结构。总部让事业部自行制定并执行计划。
　　 具体说来，多极组织中的职能部门提供核心服务支持，事业部则应为其决策及举措承担更多的责任。为进一步贴近客户，并尽量利用规模效应，邦吉采用了类似“集群”的模式，在当地只保留面向客户的核心活动，由区域或总部的数位专家提供支持，以避免重复和冗余，同时建立区域运营中心，确保高效运营，同时又能从某种程度上消除语言和文化的障碍，这正是在本土市场上建立信任的关键所在。
　　 同时，邦吉也仔细辨别哪些职能与流程最适于在全球、区域或本地层面开展。财务、人力资源以及IT等流程、集中管理；销售、法务及沟通则在当地完成；营销、制造、采购和研发等职能介于两者之间，可开展一定程度的集中管理，但也保留适度的本地自主性。
　　 这种立体形态的多极组织模式，有助于提高邦吉单个市场的灵活性，同时更有效地整合了全 集团资源。

　　 在快速变化的市场环境中，传统的工业组织的总部模式正面临着巨大压力。“多极组织”则类似于一个“联邦”或“群”业务的单位，通常相互依存，相互依赖各自的关键经验和技术。此时，总部就成为了“极”与“极”之间的协调中心，在共享管理基础设施、创造文化黏合剂以及协同效应方面作用显著。