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2020年,品牌延伸驱动业务增长
时间:2020-10-17 21:28 来源:未知 作者:admin
近几十年来,国内企业在谈到企业的发展时,往往都是以市场为导向,而其所有的理念都是“以消费者为中心”。伴随着品牌意识的不断上升,尤其是进入了数字时代,过去的痛点逐渐被打破,很多企业或品牌开始从产品驱动向价值驱动转变(生活方式、生活观念/态度)驱动的商业发展之路,似乎已经找到了商业发展的出路。不过,这次我们考虑到了品牌的基本逻辑,再加上长期的利润增长(尤其是品类延伸战略)以及业务的扩张路径。
先要明确一个问题是什么?
单件产品的快速增长算不算整个品牌的增长?如果两者被分割在不同的细分行业领域,又是各自为阵,又是紧箍咒,结果又是如何呢?举出一列:
同种类型的乳品企业,由于战略布局层次上的差异,进而决定了细分市场的进入,从而导致相关产品布局层次上的差异。
“品牌咨询”工作小组结合多年的咨询服务经验,拆分了当企业想要不断扩大品类产品扩展范围时,并不是目的,而在整个业务线开发中提升产品的竞争力,让企业获得更大的竞争优势,业务永远是核心。
当我们谈论增长的时候,取决于我们所处的位置。
企业(品牌)需要坚持长期的增长战略,才能在不同阶段做出选择,并根据战略考虑,决定不同阶段的关键因素。
如今,很多公司提到的增长或增长战略,实际上大部分都围绕着第一层——快速增长本身的现金流业务类型。但是,越来越多的平台型企业开始根据自身的资源和优势,逐渐扩大自己的业务规模。
如何在基础逻辑上考虑增加现金流业务的可能性?
当我们看惯了一个接一个的现象级爆品的出现,对于企业方怎样才能清晰地界定产品延伸的成长路径?建立符合企业(品牌)发展生态链,对企业(品牌)产品(生命周期)进行合理管理,从寻找业绩兑现的可能性,到质量提升,再到利润改善的可能性?
核心增长适度匹配——市场/产品的匹配依赖于人群和场景的适度匹配。
一提到增长,尤其是品类扩张增长,很多企业首先想到的就是:“那就开发一款新产品,很简单啊!””
当然是正确的,尤其是在目前供应链如此完善的市场。那么,通过STP(市场细分)原理,定义产品、研究人群,并进行开发吗?
乐高集团CEO-JørgenVigKnudstorp(JorganWiggerKnudstorp)认为,事实并非如此:Mostcompaniesdon’tdiefromstarvation,theydiefromindigestion(大多数公司都不会死于饥饿,而是死于消化不良)。这个句子提醒我们,不能过多地为任意的产品下定义,而必须采取整体发展战略(企业发展战略/整体品牌战略/市场营销战略)。
数年前,很荣幸服务于一家珍稀野生菌菇企业,它实际上是一个技术研发、培育型企业,一直致力于B端技术输出,随后面对C端市场的拓展。一个企业应该如何规划产品、定义品牌、制定企业的长期发展战略?
能有条不紊地解决先入先出的教育成本,并能持续不断地将技术优势逐步放大,成为攻克C端市场的强有力背书。寻找合适的切口,尤其是在产品线上的市场匹配度,成为首要考虑的基准逻辑。
客户群、场景、地域都是对任何一家企业在进行新产品或新产品对增长判断时的考虑维度,通过怎样的手段来提升与客户的粘性关系。
以企业自身的优势基因为基础,设置不同细分场景下的选择性产品、市场性产品(针对特定市场群体)、产品性产品(突出产品优势,全面覆盖市场)。随后将单个产品区分为此特定产品,或将其划分为无差别区。并且通过产品决策树,进行相关传播或视觉呈现,有效形成统一的整体认知。
商业模式的整体构建,是决定企业成长的长效性。
在如今的商业环境下,已开始步入存量经济时代。新增经济业务可能不会像前几年那样出现暴涨。
谈到整体增长,怎样都绕不开的是关于企业发展的模式。多年来,在咨询服务中,不断听到企业的重大创新。而在商业领域,大多数情况下,正在进行的创新都是微乎其微的。让我们回顾一下“Threeaspecttheories(麦肯锡增长三层理论)”这一概念,它只是针对不同阶段的资源适配性而倾斜发展,对许多企业来说至关重要。
成长型企业必须是连接企业生态链的决策点。而在过去的几年里,服务于珍稀野生菌菇的企业,必须帮助他们解决核心问题。由于只有在这样一种前提下,后续产品的品类划分、资源协调,甚至组织内部的发展才有明确的方向指引。
Drucker认为,企业的目标不是盈利,盈利只是维持企业持续发展的手段。尽管现在很多企业都在谈论成长——从0到1,从1到N,从N到N,但核心就是企业如果基业长青的话。通过一条有效、清晰的战略路径,逐步丰富品牌价值,构建起与受众直接相关的关系,更好地发挥产品优势,保持企业持续发展。而企业为此筑起的护城河,就是足够的屏障,可以在适当的时候不偏不倚地调整方向,集中力量,在正确的方向上有所成长,有所发展,有所进步。
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