纵观跨国大企业与本土企业之间的对垒，一个鲜明的特色便是“中心开花”策略和“农村包围城市”策略的不同运用。 毋庸置疑，相较本土企业，跨国大企业具有强大的技术和品牌优势，借助于大城市便捷的交通，发达的传媒，完善的分销网络，以及大城市人群对舶来品牌更高的接受度，往往喜爱运用以大城市为支撑，辐射周边的“中心开花”策略。 反观本土企业，在较弱的技术、品牌、资金对比之下，充分掌握二、三、四线城市所具有的庞大消费人口，较高价格敏感度，跨国企业分销网络不完善等特征，运用老祖宗统一中国的不二法则，借力中国低廉的劳务成本，在定价上采取紧跟策略，用低于国际品牌的价格抢占这些市场。不少本土企业正是利用这一方式实现了崛起，并且陆续开始了对大城市实行反渗透。 然而，这次的原油涨价也充分暴露了本土企业的软肋，过往利用跨国企业管理成本居高不下而获得的成本优势被削弱，低定价策略又固化了消费者对产品的低挡定位，跨国企业借机采取“割喉战”，夺取市场份额。 针对上述状况，不妨建议四大日化应首先放弃对价格联盟的幻想。默契可以有，但指望一群定位、规模、成本各不相同的对手精诚合作不具有实际意义。同时，情况紧急，期望通过诸如产品重新定位，公司架构重组等外科手术式的战略方法在短期内解决这样的成本上升也不切实际，这就决定了只能在战术上寻求突破。 其次，上游原材料涨价等情况不是单一企业或本行业内可以消弭，也就意味着这样的成本上升无法避免。不涨，意味着亏损。那就涨，关键是怎么涨，能否能通过出新品，换包装，增加不同份量的型号等实现不露声色的暗涨？ 其三，从哪里起家，重心回到哪里去。大凡做快速消费品的都知道，在大都会做产品是辛苦活，吃力不讨好。因为品牌多，竞争激烈，单是各类型大卖场收取的入场费、年节费、堆头费、端架费、产品扣点就把大量的市场费用和利润给吃掉了。与其在跨国企业的腹地扎堆争夺有限的阵地，倒不如在大都会采取守势，把重心重新放回到赖以起家的二、三、四线城市和农村市场。充分利用原有的网络覆盖、产品认知度、人力资源等优势与跨国品牌打“白刃战”。 其四，在价格敏感度低的专业洗涤市场找到突破口。如酒店的洗衣房、遍布街头的洗衣连锁店，它们往往面对有着不同洗涤方法的衣料，这类专业市场通常对产品要求高，但利润空间大，一旦突破，便有机会摆脱大众产品的利润桎梏。 其五，充分运用本土企业灵活的财务制度及市场营销手段。跨国企业有着严谨的财务制度和汇报体系，反应速度较慢，不够灵活，对于诸如店员销售奖励、渠道销售奖励等做法往往有着或多或少的限制。这应属于系统性缺陷。排除这类做法公平性如何，单从运用灵活性来说，本土企业有着更大的优势。 其六，继续挖掘自身降低成本的各种方式，如减少运输环节、减广告费等手段。 一言以蔽之，建议本土企业应避实就虚，集中资源投放于对手薄弱的环节。