托斯特·扬森（Torsten Jansson）牛仔裤加运动鞋的装束让你很难将他与CEO的头衔联系起来，他的谈吐和举止没有一般公司高层所惯有的“繁文缛节”，却多了几分朴实和率直。这或许就是北欧人追求的自然、休闲风格，但也和他的个人经历有关。18岁高中毕业那年，扬森就决定创办自己的公司。在经历了两度创业、两度卖掉公司之后，1990年，纽威（New Wave）国际贸易公司在扬森的策划下成立。起初，公司发展并不顺利，1992年，扬森来到上海，购买了一批T恤回瑞典销售，没想到这次尝试大获成功。扬森继而转战团队服装与商务礼品市场，并在后来进入工装市场。经过不断的收购和兼并，如今的纽威已拥有26个品牌的产品，在20多个国家拥有75家子公司。　　在扬森一系列的收购中，颇有几笔得意之作：1996年，将著名功能性运动服饰品牌Craft纳入麾下；2005年，成功购回瑞典有几百年历史的水晶品牌Kosta Boda和Orrefors。至此，扬森终于实现了在纽威的产品链中增加高端品牌的心愿。　　我看到一组数据，从1992年到2005年，纽威的年均销售增长率达38%，年均利润增长率是39%。是什么原因使得纽威在十几年里持续地保持如此旺盛的增长势头？　　我觉得，对于任何公司来讲，第一、第二、第三位重要的都是人。就我自己来讲，当然希望公司有很好的成长，但如果没有一群人在你周围，和你一起面对挑战，所有上海宣传册印刷的理念、战略都无法实施。　　在人这个因素的前提下，我想纽威的成功在于我们找到了一个独特的经营模式。这个模式其实并不复杂，只是这样做的公司很少。我们有些产品只用来零售，比如Craft品牌的功能性运动服饰、Seger品牌的袜子，还有水晶产品。但其他大部分产品都有两条销售渠道，既零售，又批发给企业客户，比如团队服装、工装与商务礼品。　　这些产品在采购阶段都是统一运作的，由于采购数量庞大，成本就相对要低。在设计与制造阶段，也有很多环节可以统筹运行。但是到了销售阶段，就有了两种方式，一方面你可以在商店里购买到，另一方面，我们几乎将同样的产品卖给企业客户。有些零售的产品，当它有点过时的时候，我们也将它批发处理。这两种销售渠道相互补充，大大控制了风险。我们的竞争公司或者只做零售，或者只做批发，没有两者结合起来运作的。　　但是，纽威旗下有26个品牌，这些品牌定位不同，价格差异也很大，怎么来同时管理这么多不同的品牌呢？　　其实，每一个品牌都有一个CEO在负责它的经营，而我的责任是给那些CEO们提供支持。由一个人来同时管理不同形象、不同定价的品牌是很困难的。比如，我们的T恤产品利润很低，顾客对价格很敏感，我们必须用一种低成本的方式来经营它；而Kosta Boda是奢侈品，经营那样的品牌需要花很多钱去购买地段很好的店面，花很多钱去装饰店面。各个品牌的发展策略和经营方式都不一样。但同时，在采购、设计、财务和信息化运作方面，这些不同的品牌还是被整体地来操作的。　　从1992年你第一次来中国到现在，中国发生了巨大变化，那么纽威在中国市场的发展战略相应有哪些变化？　　海外销售占纽威总销售额的61%，主要在欧洲和美国。但对于纽威来说，目前，瑞典本国还是最重要的市场，过去几年我们收购的大部分是瑞典公司。中国的重要性在日益增强。过去，中国只是纽威的采购和外包市场，并且在未来很长一段时间内，中国仍然会是纽威的主要生产地之一。但从几年前开始，我们也在中国做销售了。现在，纽威旗下的Craft、Kosta Boda和Oreffors品牌在上海开设了专卖店。再过5到10年，我们希望在中国的销售额能大幅度提高。　　作者为世界经理人杂志助理采写编辑。