如何才能够持续提高和评价质量管理体系的有效性？ 问题：很多单位通过ISO9000认证以后，经过多年的运行，如何进一步提高体系运行的有效性，而不是一成不变的低水平运作，以及怎样评价体系的有效性？（提问者：浪淘沙2005） 解答：可以通过以下几个方面来评价和提高质量管理体系的有效性： 一，内部审核。根据2000版ISO 9000族标准的要求，建立、完善质量体系并保持其有效运行的关键是质量体系内部审核。通过审核发现的不符合项，采取相应的纠正措施并使其成为符合项，达到质量改进的要求，同时也是维持质量管理体系的重要工具。 二，客户及第三方认证机构审核。客户及第三方认证机构对供应商审核的最主要目的是，审核这个工厂的品质管理体系是否是良性的，是否能够保证生产出优质的产品来满足客户的要求。基于此目的来接受审核，认真处理审核发现的问题，可以提高客户的满意度，同时万一有问题，公司也能有一定的流程去及时处理解决，公司质量体系运行的有效性也得到进一步提高。 三，组织的管理评审。通过管理评审，我们可以确定：各部门之间的协调配合是否较以前更好？市场收集到的信息是否能及时传递到质量部门，由质量部门召集生产、科研、质检部门分析原因、落实整改措施，并将情况及时反馈到销售部门，促进了与顾客的有效沟通?资源配备是否精干合理，生产环境是否进一步优化，设备状况是否得到改善？如果是肯定的回答，可以确定质量管理体系是有效运行的。 新成立的质量监控部门该做什么？ 问题：我们的产品是软件，以前经常发生已经到了为客户实施的时间，可是研发部门的产品还没有提交上来的情况，而且很多时候产品到了用户手里还能发现很多错误。现在要成立一个质量监控部门，不知道应该怎么定位这个部门?（提问者：丹宝） 解答：你说的这种情况多数时候是由于开发设计部门未充分考虑到产品在开发设计阶段的设计评审，具体说就是 未考虑好"产品开发周期"和"设计开发的策划"，而是停留在实验室或者说纯理论性的开发。他们忽视了被开发产品的安全性、功能性可靠、稳定性和外观，及产品的可制造性和可维护性能、生产方便和经济性。这些性能在产品的开发设计阶段就应充分考虑，而且同时需要通过样品的测试来论证，保证在产品投放市场或大批量生产前得以确认。 作为质量部门应该建立一套完整的测试体系对产品的以上关键指标进行测试，而且建立统计的概念，以保证产品批量生产时的性能符合性和样品一致，及时反馈测试结果和作为使用者的意见和信息。开发设计部门则应该把质量部门视为内部客户，以保证产品提交给终端用户前的信心指数。 总部与分部的质量监控部门如何来进行权责分配？ 问题：如何对服务类企业（已取得ISO9001、ISO2000认证）总部质量监控部门与事业部业务监控部门的权责进行合理划分，既达到全面监控的效果，内容上又尽量减少交叉？如何理顺总部质量部门和大区、各地分支机构质量部门的关系，真正实现质量监控的无缝对接？（提问者：khitan） 解答：产品质量和服务质量是企业的生命线；同时也是质量监控部门与事业部业务监控部门的权责的界限。 产品质量由质量监控部门进行监督，企业的质量部在管理者代表的领导下负责企业质量管理体系的建立、实施和保持，确保质量管理体系的有效运行，并向管理者代表报告体系运行情况；负上海宣传画册设计责对体系运行情况进行监控；负责公司的质量记录；负责将监控工作中发现的严重的或未能解决的问题，及时向管理者代表汇报，并协调各方采取纠正和预防措施，予以最终解决；负责企业产品质量的独立检验与监控工作，及相关服务工作；负责企业技术改造及重大设备维修的质量管理。 服务质量是评价事业部业务监控部门对客户的一种态度。服务质量的好坏与产品质量的好坏同样重要。 企业的最高管理者提出企业的质量方针和目标并采取措施以保证各级人员都能理解执行。负责进行管理评审；保证质量管理体系运行所需的资源，并确保企业的内部沟通是有效的，总部任何的质量变更，都能确保分部及时得到通知并理解。企业分部的各管理者按照ISO9001、ISO2000的要求建立、实施和保持企业的质量管理体系；向总经理报告质量体系运行情况及体系改进的需求；负责就本企业质量管理体系与外部各方的联络工作等。 如何解决全检与抽检结果相差太远？ 问题：我公司在对一批产品进行全检与抽样检查时出现结果相距太大的现象。比如说一批产品，在进行抽检时，不合格率达到了80%，而在对这批产品进行全部检查时，不合格率却只有30%，两次检查结果相距太远，因此我想问问专家，遇到这种情况到底应该如何解决？如何调整检查方法来使得全检与抽检的结果不至于相差太远？谢谢。（提问者：人杰地灵） 解答：从统计学的角度分析，样本抽样良品率/拒收率结果和全检的良品率/拒收率应基本一致，这也是抽样方法广泛应用于批次判定的原因。按照统计学的原理，通常抽样是建立在已知抽样的拒收率或已知抽样数量和拒收数量的基础上，来对总体情况(母体)进行预测。建立在95%的自信度基础上进行预测存在风险，风险有两种情况，抽样结果大于或小于实际结果，但这种风险引起的误差不至于和全检结果相差太大，单次抽样法就是建立在这个理论基础之上的。 但很明显，其中一个条件就是缺陷样板是均匀分布的。这种均匀分布的前提条件则是在整个制造过程中只有普通变异没有特殊变异，而普通变异是工序本身的西格玛引起，属于正常现象。但工序加工过程中一旦出现特殊变异，就有可能出现以上的样本不均匀分布的情况。这种情况下如果用普通一次抽样法对批次进行判定必定出现偏差，因为不良有可能集中在一个区域。这种情况下可以调整检查方法来解决，从一次抽样变化到多次抽样，具体说就是从(N；n，C)到(n1，n2? nn｜C1，C2? Cn)。在95%的自信度的基础上，以样本推导母体的方式进行对母体的预测。 业务整合期如何进行质量管理？ 问题：公司的决策层进行了调整，对公司的业务结构的整合目前正在进行中。按照ISO质量体系的规定，文件必须要结合流程变动情况进行修订，可是很多管理和业务操作层面上的问题很难明确或固定下来，各个环节的协调与配合仍在努力改进，结果如何也不清楚。下半年马上面临监督审核，如何保证既能通过审核又不影响业务的调整和运行？质量上海画册印刷监控工作如何配合转型期的业务整合工作？（提问者：khitan） 解答：首先应按照公司的业务运行实际情况，组织结构图应尽快更新，确保各事业部门及相应职能部门的人员能清楚明了公司组织结构调整和业务结构的整合情况。 其次结合流程变动情况，更新或整合相应的质量手册，二级程序文件及其它相关管理和业务操作文件。 第三，有需要的话，建议成立集团公司质企中心或质量系统管理中心及各事业部质量管理分中心。调配优秀质量系统管理人员来负责准备监督审核事宜，如IRCA QMS2000注册专业人员。当然，也可聘请外部咨询机构来帮助公司完成业务整合流程变动所带来质量管理系统的顺利过渡。 第四，重新制订年度审核计划，加强内部审核频次，尤其针对新的业务流程或变动较大，问题较多的流程应该进行重点审核及监控。内审人员应该选择经过培训考核合格的有资格和审核经验丰富的人员担当。 第五，针对内审发现不符合项的纠正/预防措施的跟进和完成情况的确认应在管理评审会议或高阶管理层会议时通报，对于一些当前以经解决的问题也应给出改善计划。建议最高管理者一定参与会议。 第六，业务整合工作中，有些流程或职能部门换上新的领导班子或重点岗位人员，他们可能是业务流程方面的专家，但对质量管理系统或质量意识不强。因此针对上述人员和职能部门举行QMS2000系统和意识的培训和辅导，尤其重要。 最后，通过外部第三方审核固然非常重要，但新的业务的调整和运行必然会要经过一定的过渡适应期，我们应实事求是地接受监督审核，针对审核发现的不符合项进行整改即使没有通过审核或发现有很多不符合项，那也是对公司需要进行持续改善的外部压力。从这一点来讲"塞翁失马，焉知非福"啊！ 如何加快终端产品的研发过程？ 问题：现在是快鱼吃慢鱼的时代，对于终端产品特别是像手机类产品，用户使用范围广，频率大，更新换代快，有哪些措施可以快速推出新的产品呢？（提问者：小曼） 解答：在产品研发环节上可以从以下几个方面考虑缩短周期： 1．及时准确地获得市场信息并转化为产品标准，缩短客户沟通时间，尽力避免反复修改方案。 2．利用成熟的产品技术作为开发基础，缩短技术上研究和验证时间，尽量避免采用不太成熟和不稳定的技术。 3．开发通用产品的技术平台，从而适应市场需求的多样化。具体来说：尽量使用标准化和模块化。即基本设计参数一样，根据市场或客户要求灵活机动地更改一些外观尺寸等。这样一来就能迅速地把新产品投放市场。 如何在精细化管理过程中，把考核工作做好？ 问题：我单位即将实行精细化管理，推行6S，但如何做好考核工作，以调动员工积极性？(提问者：zzxhl) 解答：精细化管理最大要旨，在于人的思维模式的转变，尤其对骨子里中庸之道当家的中国人来说，更是如此。很多时候，一些设计非常精良的精细化管理细则，却难以得到良好的实施，问题的关键就在于其操作性设计得不尽合理，没有充分考虑执行人的反应。往往是执行人不愿意执行推进，怕麻烦，怕得罪人等等，最后导致精细化管理只能停留在纸面上、口头上。 因此，企业要推行精细化管理，首要问题，就是向大家灌输精细化管理的意义、必要性、可实现性，从思想根源上培养大家追求精细化的文化氛围。 其次，要着力培养人才。精细化管理的本质更多的是对员工的职业化要求，把对员工的要求更多地通过提高职业素质、职业技能固化到每个人的工作习惯之中。因此，要真正实现管理的精细化，必须培养出一大批合格的职业人，通过人才的职业化实现管理流程的职业化、精细化、标准化。 再次，要通过考核、奖励、处罚等手段引导、培育、推进精细化管理。如果只是一味地要求大家管理精细化，但在考核、激励方面没有先行一步，与精细化接轨，会导致精细化落不到实处。 精细化管理模式下的考核工作，应该在传统的3P 考核体系（工作岗位分析、薪酬福利、绩效管理）上更加深入到各个部门各个领域。 具体做法就是让人力资源管理部的人员参与到其他业务部们的工作中去，将以模块化的职能工作为中心的工作方法变为人性化的以其他部门每个员工为中心的工作方法。与其他部门员工做朋友，从员工立场、所在部门及公司角度去提供HR解决方案。在新的精细化管理模式下，人力资源部的组织架构改为矩阵模式（见图一）。 人力资源部与业务部门的沟通环节变得更加简洁了，由原来的多次沟通变为现在的一次沟通（见图二）。 如何在IT企业实施产品线管理？ 问题：我所在的公司是一家高速发展中的IT企业，从一个300人的小公司发展而来，到目前有1000多员工，其部门设置基本上是按照职能划分的。真正的产品线也只有2-3个，我们打算在一个产品线中试行产品线管理。由传统的职能管理转变到产品线管理，请问操作时要注意哪些方面？另外，我知道有的公司会在产品线内设置一个"产品线管理部"或类似名称的部门，这个部门在产品线管理中承担哪些角色呢？（提问者：billba） 解答：我不太清楚贵公司具体是做的哪种类型的IT 产品。但可以结合以往公司产品线管理的经验，介绍一下由传统的职能管理转变到产品线管理过程中操作时要注意的以下几个方面工作。 第一， 建立起适应产品线运作的组织结构，设立对产品的市场成功负全责的部门或岗位。 在大部分企业中，最典型的组织结构是职能制，市场部门和技术部门是企业两大职能部门，市场部门负责品牌、广告、渠道、产品销售等工作，技术部门负责技术研究、产品开发、产品维护等工作。通常的做法是，市场部门按区域划分，而技术部门则按照技术类别划分，市场部门和技术部门在产品之间存在一道鸿沟。 所以，设立专门部门或岗位，负责从策划、开发、上市到退市的产品全生命周期过程，弥补产品开发管理职能的缺失，建立市场部门和技术部门之间沟通的桥梁，对增强新产品市场竞争力，增强产品开发的针对性、目的性，降低研发浪费是至关重要的。 设立这类部门和岗位通常有几种做法，一是设立独立于市场部门和技术部门的专门的产品线管理部门，设立产品线总监、产品线经理、产品经理、PDT经理等岗位；二是在市场部门内部设立产品线经理、产品经理、PDT经理等岗位；三是在技术部门内部设立产品线经理、产品经理、PDT经理等岗位；这三种方案各有优缺点，企业可以根据自身的实际情况而定。 对研发资源充足的企业，也可完全按产品线来组织技术部门，技术部门由几条产品线组成，这样，产品线负责人既负责日常产品开发和技术研究管理工作，又对产品最终的市场表现负全责。 第二，落实产品线专职管理人员的各项工作，尤其要加强概念和计划阶段的工作。过去我们往往重产品开发而轻概念策划和计划，设立了专门的产品线管理部门或职位后，最重要的就是要加强概念和计划阶段的工作，做好客户需求分析、产品定位、产品概念设计、品牌设计、市场分析、财务分析等前期分析和策划工作，预先做好市场推广计划、物流计划、销售计划等产品上市后的工作安排，这样才能真正起到提高新产品市场竞争力、缩短产品上市时间的作用。 第三，建立起产品核算的财务制度：产品是否成功最终还是由财务数据说了算，但光有销售收入这么一个数据是远远不够的。公司收入来源于各项产品，公司的各项成本最终也将落到各项产品头上，改革现有的财务核算制度，核算出各项产品所分摊的制造成本、资金利息、销售费用、管理费用等，进而核算公司海报设计出各项产品的毛利润、净利润、毛利润率、净利润率，销售增长率、毛利增长率、净利润增长率等指标，以全面反映各项产品的财务表现。 第四，建立与产品线运作相应的绩效考核制度来保障产品线的有效运作：对产品线的财务核算为绩效考核提供了基础，但除了上述财务指标外，还需要增加新产品销售比例、新产品上市周期、研发投入产出比、器部件重用率、设计更改率等重要指标。公司通过设定考核指标以及指标参数来表达公司的期望，来引导产品开发团队的努力方向和关注点，引导开发人员养成围绕客户需求进行设计的习惯；建立产品线考核和职能部门考核相统一的绩效考核制度，产品线经理、PDT经理要有权对产品开发人员进行考核，并在很大程度上影响产品开发人员最终的考核成绩；只有这样，产品线才能真正有效运作起来。 第五，培养产品线管理运作所需要的关键人才，如产品线总监、产品线经理、PDT经理、产品经理等，培养出一批即懂市场懂产品又懂技术的复合性人才。所有实施IPD（Integrated Product Development）方案的企业都发现，缺乏合适的人才是IPD不能充分显现效果的最大原因，所以，花精力培养或引进复合性研发人才是重中之重。 本文由Cindy Bin整理，更多问答请见世界经理人网站。