在陆家嘴高耸入云的摩天大厦37层会议室，透过精致的落地玻璃窗，可以看见外面的蓝天白云，但是，房间里面的气氛却有些压抑。会议室里，这家保险业巨头，曾经把一个个经过精心设计的产品，最终由图表上的构想变成业内奇迹，今天却不是庆功而是“复盘”，一次“不成功的产品设计”复盘——这家企业错失了一次本来应该属于他们的成功。 　　会议源于一个被公司否决的产品，在被竞争对手推出市场后大获成功：随着电子商务高速发展，“如何迎合互联网的趋势来设计新的险种”，公司决定将其纳为公司最高级别的会议议题。让他们兴奋的是，由于公司背景强大，这个产品在设计之初，就得到了淘宝网的积极响应。于是，在天时地利之下，短短几个月的产品设计基本出了雏形，产品团队把它暂时命名为“网络购物退货险”，内部产品代号MT11(MT 是英文里程碑MilesTone 的缩写，11源自目前网络购物史上的一个奇迹，11.11“双十一光棍节”)。 　　当所有人都寄予厚望的时候，一个关键环节卡住了产品进程。在最后产品定价的测算阶段，这个险种的平均每次送货定价，淘宝方面测算的定价，与公司精算部门根据多次数据模拟测算，前者比后者低了一倍。最后一次论证会上，公司坚持自己的产品定价，“这也意味着把这个产品扼杀在了摇篮里。”负责当时产品开发的副总总结说。这给了本来落后于自己的竞争对手机会，对方和淘宝合作后，产品大受欢迎。 　　一直没有发言的公司总经理说道：“我们应该利用这次复盘，把坏事变成好事。我们拥抱互联网的口号喊了好几年了，思维方式有没有真的转为互联网思维，产品设计流程和标准有没有符合互联网的规律?要是能把我们的思维、流程、工作方式转过来，这次亏就没有白吃。” 　　大家的话匣子打开，会议室的温度逐渐上升，会议也开始进入实质性内容——如何改变传统的流程和思维方式。后来，会议远远超过了预定时间。对照哈佛商学院教授克里斯滕森的颠覆式创新理论，这又是它的一个真实注脚。 　　克里斯滕森追问：为什么管理越完善的公司，越无法产生颠覆式创新?结论是：这些完善的管理，只能推动一些持续性的创新产生，产生不了颠覆性创新。这家保险公司的情况，恰恰印证了克里斯滕森的推断。 　　保险行业里严格的精算体系，是代表这个行业从业者专业水平的重要标准。这家公司在产品论证环节，采用过去的论证体系，恰恰忽视了这样一个可能：这是一个基于互联网、有可能完全不同于传统产品的创新项目。还有一个克里斯滕森描述的情景，即往往一些大公司发现一个新产品的市场不够大，或者说带来回报的速度不够快，会忽略甚至直接否决这个产品，结果是，这个被忽略掉的小鱼苗有时候会很快长成鳄鱼。这也同样出现在这家保险公司里。复盘会上，对当时的论证场景复盘时，提及大家那时有一种顾虑——如果按淘宝的定价来，产品会不赚钱，市场前景有可能会出现卖得多反而赔得多的情况。 　　复盘会让人欣慰的是，这家公司的领导者，没有继续犯扼杀创新的另一个错误：惩罚失败者。在最后的总结中，公司的总经理自己承担了责任，并对新产品尤其是结合互联网技术的产品上样本设计市，论证过程做了大幅度的修改，鼓励勇敢尝试，鼓励大家出更多新产品创意。 　　本文经许可，转载自《商学院》。