创建一项强有力的新兴市场战略已经上升为许多跨国公司发展议程中的头等大事，而这确实有充分的理由：15年以后，在年收入超过2万美元1的近10亿户家庭中，57%都将生活在发展中国家。在未来10年中，7大新兴经济体——中国、印度、巴西、墨西哥、俄罗斯、土耳其和印 尼——预计将为全球GDP增长贡献大约45%的份额。在发达经济体已高度成熟的产品门类（如汽车）中，新兴市场将会占有更大的份额。 　　类似这样一些数字在许多跨国公司中产生了一种真实的紧迫感，这些企业承认，它们现在尚未充分利用这些具有足够快的速度或足够大的规模的增长机会。即使在中国——预计她将创造这7个发展中经济体全部GDP增长的一半以上，大多数跨国公司仍然只占有相对较小的市场——全球销售额的5%～10%；获得的利润往往更少。 　　为了在中国、印度、巴西和其他大型新兴市场加速增长，就像许多跨国公司所做的那样，只制定一项国家层面的增长战略是远远不够的。在这些市场中，机会也在迅速向那些最大城市以外的地方转移，而这些特大城市往往是许多跨国公司的关注重点。当然，这些顶级城市至关重要：例如，到2030年，预计孟买的经济规模将会超过今天的马来西亚。但即便如此，到2030年，孟买的经济规模也只会占到印度经济总量的5%，以及该国14个最大城市的24%。中国有大约 150个居民人口超过100万的城市。这些城市的人口和收入特点如此不同，变化如此迅速，以至于当我们预测这些城市在未来5～10年中，某一特定产品门类的消费前景时，预计的销售额范围可以从负增长变化到增长率达到全国平均水平的5倍。 　　随着发展中经济体正变得日益多样化和更具竞争力，跨国公司需要采用一些战略方法，来了解这些国家内部的差异，并将自己的资源集中投放于最有前途的细分市场——在一个国家中，或许有20、30或40个不同的细分市场。当然，大多数一流企业已经学会了在欧洲和美国处理不同的市场。而在新兴市场，也有一种令人信服的方法，可以比大多数企业感觉轻松的做法更快地学会这些市场规则。 　　这种适当的战略方法将取决于一个国家的市场特点（包括其城市化发展阶段），以及一家企业的规模、所处位置和在该国的发展愿景。在本文中，我们详细探讨一种“城市群”方法，它以多组相对同质化的、快速成长的中国城市群作为目标市场。在印度，普遍的城市化进程正方兴未艾，我们简要地考察一下，如何用类似的方式，以一种成本效益好的方法获得广泛的市场覆盖范围。最后，对于巴西，我们简短描述一下，经济增长正如何变得更具有地域分散性，以及对于企业增长战略，这种分散性意味着什么。 　　了解这些差异和变化，可以帮助企业更精明地进行投资，比竞争对手先行一步，而不是在其他人后面亦步亦趋，盲目进入那些竞争最激烈的“战场”。看一看巴西的圣保罗州，该州的经济规模比阿根廷的经济总量还要大，由于竞争强度高，其商品零售价格低于巴西的其他地区。相反，在巴西的东北部——人口稠密，但历史上是该国最贫穷的地区——经济增长更快，竞争强度更低，商品零售价格也更高。缺乏精细化洞见和能力的跨国公司往往会涌入圣保罗，而错失东北地区的良机。直到最近，跨国公司才开始在巴西东北地区大规模投资——试图在这个常常被描述为巴西“新的增长前沿”的地区，与当地企业同台竞技。 以合适的中国城市群作为目标市场 　　通过按照一些要素，如行业结构、人口状况、城市规模、相邻地理距离，以及消费特点等，对中国的城市进行细分，我们确定了22个城市群，每个城市群的同质性都足以使其在战略决策时被视为同一个市场（图表1）。对几个城市群进行优先排序，即确定它们作为目标市场的先后顺序，可以帮助一家企业提高其分销网络、供应链、销售队伍，以及媒体和营销策略的有效性。 　　 　　如欲了解有关这张图表的其他详细情况，请参阅本文作者发表于2010年3月期《哈佛商业评论》上样本设计的文章“了解中国市场的一种更好方法”。 　　更具体地说，这种方法可以帮助企业以成本效益好的方式，利用在极具吸引力的、规模较小的城市出现的机会，此外，它还有助于识别在城市群内——而不是跨城市群——拓展业务的各种机会（图表2）——这是一种只需要不太复杂的供应链和较少合作伙伴的战略。尽管如此，那些希望跨城市群扩张的企业可能也会发现，将4～5个大型城市群中的50～100个同类城市作为目标市场，要比将那些理论上提供了相同的市场机会，但却广泛散布于全国各地的城市作为目标市场更容易。 　　 　　将资源集中于某些城市群的另一个主要好处是，有机会利用规模效应和网络效应，促进更快、更有利可图的增长。例如，由于大多数品牌进入中国的历史仍然较短，因此，与在发达经济体相比，口碑效应在中国可以发挥更大的作用。通过集中力量在一个城市群获得相当大的市场份额，一个品牌就可以开始一种良性循环：一旦它在该城市群达到某个临界点——通常至少占到10%～15%的市场份额——通过其他用户的口口相传，该品牌就会声名鹊起，从而帮助它进一步赢得更大的市场份额，而不必花费更多的营销费用。　　在为中国市场设计一项城市群战略时，切记以下4条原则。 　　重点关注城市群的规模，而不是城市的规模 　　企业很容易被那些特大城市的规模弄得眼花缭乱，但是，试图覆盖所有这些特大城市的效果可能并不理想，原因很简单：它们可能彼此相距遥远。例如，虽然成都、西安和武汉都同属中国十大城市之列，但它们每一个距离其他任何一个城市都有大约1,000公里之遥。在山东省，最大的城市是济南，它只能勉强跻身中国20个最大城市之列。然而，山东有21个城市名列中国150个最大城市之中，从而使该地区成为5个最具吸引力的城市群之一，其GDP约为以西安为中心（包括西安）的城市群的4倍，以及以成都为中心的城市群的3倍。 　　眼光应超越历史上的增长率 　　收入和产品门类的增长是另一个必须采用精细化方式进行处理的变量。根据历史样本推断未来的发展趋势是非常不可信的——尽管这些历史样本可能相当详尽——因为一旦消费者的财富增加，其消费习惯就会迅速改变。 　　在某些城市群，许多人刚开始购买自己的第一辆低端国产汽车；而在另一些城市群，人们已在升级换代购买进口汽车，甚至购买豪华品牌车。例如，我们预计，未来4年中，在全国范围内，运动型多用途汽车（SUV）的销售将以20％的复合年增长率增加，但在有些城市增长更快，达到50％，而在一些渗透率已经很高的城市，甚至有可能出现负增长。在我们分析的几乎每一种服务或产品门类中，从面部保湿霜到鸡肉汉堡包到平板电视，确实都存在与此类似或对比更鲜明的差异。在一些城市，酸奶销售的增长速度是全国平均水平的8倍。 　　深圳城市群拥有的中产阶级家庭——年收入超过9,000美元的家庭——比例最高（90％）。在其他一些城市群，如南昌城市群、长春－哈尔滨城市群，超过半数的家庭仍然比较贫穷。其结果是，深圳城市群的人民已经是许多产品或服务门类的活跃消费者，消费增长的潜力相当有限。而在较贫穷的城市群，许多产品或服务门类才刚刚出现，因为有更多的消费者跨过了收入门槛，有更多商品在价格上变得能够承受。从战略高度来看，对于高档溢价商品来说，更富品牌命名裕的城市群可能仍然是主要的增长市场，但对于大多数大众市场商品而言，则并非如此。 　　不要被普遍性所欺骗 　　谈论中国的消费者以及他们如何购物，就有点像谈论欧洲的消费者。虽然有些对消费者普遍性的概括可能是公正的，但即使在各个地区之内，某些非常深刻的差异，也远远超过了已经很明显的经济差异。例如，广州和深圳都是一级城市，都位于同一省份，并只相距两小时车程。但是，广州人主要讲广东话，大多土生土长，喜欢呆在家里与家人和朋友消磨时光。与此形成鲜明对照的是，超过80％的深圳居民是年轻的移民，来自全国各地，他们主要讲普通话，并喜欢离开自己的家，外出消磨大部分闲暇时间。为了实现有效的营销，营销商在与这两个城市的消费者沟通时，可能必须采取差别化的营销活动，并强调不同的营销渠道。这就是为什么我们建议，要按照不同的城市群来管理这两个城市，尽管它们相距很近。 　　需要进行本地化的营销活动，因为全国性媒体影响范围有限。中国拥有3,000多个电视频道，但只有少数几个频道是在全国所有地方播出的。在一些地区，只有大约5％的消费者收看全国性电视节目。其他一些媒体，如报纸和电台（当然还有广告牌），则更加本地化。 　　很少有企业能做到在城市群的层面上精心制定自己的整体战略——能做到这一点的企业通常都是所在地区的佼佼者。但是，由于存在差异（比如以下这些常见的差异），量身打造自己的战略至关重要： 　　* 在山东城市群，有一半的消费者认为，知名品牌总是具有更高的品质，有30％的消费者愿意增加自己的预算，为更好的产品支付溢价。在苏南城市群，只有1/4的消费者会优先选择知名品牌，而只有16％的消费者愿意为其支付溢价。 　　* 在深圳城市群，在购买食品和饮料的消费者中，有38％的人认为，店内促销员的建议是一种可信的信息来源，而在南京城市群，这一比例仅为12％。 　　* 在上海城市群，有58％的居民在百货商店购买服装，而在北京居民中，只有27％的人这样做。 　　由于具有这些常见的多样性，即使只是按照城市群，对营销组合和销售渠道的重点进行微小的调整，也能获取巨大的利润。 　　灵活地管理城市群 　　一些企业为了战略管理的目的，可能希望对一些城市群进行合并或分离。例如，一家企业可能会合并地域邻近的一些城市群，如广州和深圳城市群，或成都和重庆城市群，条件是其供应链的分布位置能很好地将这些相邻的城市群作为一个城市群来管理。另一些主要由媒体市场驱动的企业可能会发现，将上海城市群分拆为多个子城市群可能更为明智，因为在上海城市群中，有一些市场在看电视的习惯和其他选择上大相径庭。与此相反，在某些城市群——如成都城市群或广州城市群，整个城市群的人们都观看类似的电视节目，因此，在城市群内拓展市场，企业就能更有效地利用为了吸引这些大城市中的消费者所需的媒体广告开支。 　　实际上，一家企业选择二级市场的实际数量取决于其需要。二级市场的数量应在可控范围内——最合适的是20～40个。如果数量太少，将不太可能达到所需要的精细化程度，虽然一家企业可能会因为物流方面的原因而采取这种做法。如果数量太多，则可能难以有效运行。 　　成本效益好的印度市场覆盖率 　　在印度，要想以成本效益好的方式获得消费增长，面临的各种挑战往往比在中国更大，因为印度的城市化水平较低，并处于其经济发展的初期阶段。例如，到 2030年，印度的10个邦（全国共有28个邦）将占到该国GDP的73％和城市人口的62％，企业要想抓住在这10个邦的增长机会，就需要深入 3,500个城镇和334,000个村庄，去争取消费者。 　　为了明智地分配金融和人力资源，并使事情更便于管理，企业需要放弃基于平均值的管理方式，采取更精细化的管理方法。一些企业通过重点关注以印度14 个最大城市为中心的14个城市群，将会获得很好的机会。到2030年，这些城市群提供的GDP将占到印度全国城市GDP的60％，到那时，这14个最大的城市可能会占到全国城市GDP的24％。 　　诚然，印度主要的城市群涉及的经济规模不如中国的城市群那样大，到2015年，中国的城市群将占到全国城市GDP的92％。但是，在印度，采用一种中心辐射的方法，应该也能提供类似的机会，可以优化供应链，以及销售和营销网络。例如，一家成熟的高科技企业以前曾在印度全国各地的120个城市运营。最近，该公司转而重点关注8个城市群，这些城市群总共包括了67个城市，它们仍然使该公司获得了其潜在市场份额的70％。这样做有一个好处：客户服务成本从快速增长的占销售成本的9％～10％下降到了更容易接受的5％（图表3）。 　　 　　另外，一家企业也可以通过重点关注少数几个邦的方式，提高其印度业务的经济效益，一个此前一直在全国范围开展业务的零售商最近就采用了这种方法。另一家消费品行业的企业最近决定在8个城市寻求机会，这些城市消费者的年收入超过了2,500美元——是印度平均收入的两倍多，而且，这些城市的零售基础设施对其产品非常适合。如果没有这种更精细化的分析，这家跨国公司将会错误地认为，印度消费者尚未准备好接受其产品，从而袖手旁观、无所作为。这样，它就会错失挑战一个在这些市场迅速获得领先地位的竞争对手的良机。　　抓住巴西新的地区性机会 　　与中国和印度不同的是，巴西已经对跨国公司开放了几十年。但在这段时期的许多时候，某些行业（如包装消费品行业）的大部分大型跨国公司都把关注重点放在巴西最富裕的南部地区。这一地区包括巴西的金融和工业中心圣保罗市和圣保罗州，其人口刚好超过全国人口的一半。 　　随着近年来经济增长的加速，许多消费者的消费水准开始升级到更高档的产品。但是，经济增长也不仅仅局限于南方和一些大城市，在地域上正变得更加分散。例如，在人口稠密的东北地区，人均收入水平只有圣保罗的一半，但其经济增长速度比巴西其他地区更快。对于许多企业来说，要在新的地区（如东北地区）获得成功，就需要采用一种新方法。可以考虑以下几点上海宣传画册设计： 　　* 许多全球性企业在为巴西设计新产品和全国性营销活动时，仍然错误地在圣保罗进行自己的消费者研究。他们没有意识到，作为国际化大都市的圣保罗，在消费文化上可能与纽约有更多的共同点，而与巴西的任何其他城市少有相似之处。 　　* 在整个巴西，现代零售业态的商场占到零售业的70％，但在东北地区，这一比例只有55％。为了打入遍布整个地区的数千家小型零售网点（它们通常受到资本短缺的制约），包装消费品企业必须开发擅长频繁发送商品和小规模经营的第三方网络。此外，在整个巴西，许多消费品企业发现，它们在设计商品的花色品种和促销活动时，过于看重大型商场的作用。例如，一家企业发现，巴西不断扩张的连锁药店是个人护理及美容化妆品增长最快的销售渠道。现在，一些领先的消费品企业已经创建了专业化组织，在不同的地区，针对不同的商品门类，采用量身定制的产品组合和陈列方式，执行不同的销售渠道战略。 　　* 许多包装商品企业认为，在巴西，洗衣粉已是一种成熟的产品门类。但是，巴西比较富裕的消费者正将其洗衣机升级换代为更大、更高档的产品，而在东北地区，许多消费者正在购买自己的第一台全自动洗衣机。因此，新型配方的洗衣粉具有巨大的增长潜力——在东北地区，其每年的消费量还不到南部地区消费量的一半。然而，要抓住这种机会，就需要对该地区消费者有透彻的了解，尤其是他们对洗衣粉的包装规格有何偏好（图表4）。东北地区的消费者也喜欢使用香气浓郁、泡沫丰富的洗衣粉，但对衣物增白剂兴趣不大。 　　 　　巴西在许多方面都与中国和印度截然不同。但正如这些例子所表明的，在巴西，为了确定增长机会，也越来越需要详细了解在竞争程度、收入水平、产品增长率、消费者偏好，以及零售渠道等方面巨大的地区差异。 　　要在新兴市场捕捉消费增长的机会，并没有一种“放之四海而皆准”的战略。但有一点是很明确的：传统的国家战略以及其他综合方法将难以奏效，因为它们无法解释这些市场的千差万别和瞬息万变。随着争夺新兴市场消费者“钱包”的竞争日益白热化，那些在更精细化层面上考虑增长机会的企业具有更大的胜算。 　　原载于《麦肯锡季刊》中文版(china.mckinseyquarterly.com) 。版权所有 ?麦肯锡公司1992-2010。本文经麦肯锡公司授权转载。任何第三方未经麦肯锡公司直接接授权不得以任何形式擅自转载或摘编。