对一个香港人来说，上海时冷时热的天气真是难以适应，张大伟暗暗用粤语骂了一句：“有冇搞错？”今天是张大伟第一天出任赛维斯上海分公司总经理，他早早来到公司，准备召开销售会议。 　　赛维斯是一家国际性的零售业IT领导者，在供应链管理、品类管理、客户关系管理等方面，提供包括从战略、流程到方案执行的全方位的咨询服务。上世纪九十年代初，赛维斯凭借打印机业务伴随中国零售业的成长，赚取了不错的收益。经过十多年的发展，市场的竞争愈发激烈，利润空间越来越薄。因此，赛维斯创始人，张大伟的顶头上司马克决定要在中国市场通过注入新的高收益产品POS机来重振活力，这款POS机是集打印、POS功能为一体的新一代设备，在欧美市场相当受欢迎，POS机配套的软件系统可以为客户提供面向整个价值链的软、硬件解决方案，从而带来了更多交叉销售的机会，使赛维斯实现从产品向服务的转型。 　　拓展大陆市场这个重要任务，马克觉得了解中西文化的香港分公司副总经理张大伟最合适，而张大伟早就想换一个更大的平台来施展抱负了，他在马克面前承诺，一定会把公司业绩带上一个新台阶。 　　张大伟在会议上宣布今年的销售目标是40%，现有的打印机业务保持年增长率15-20%，其余的20%将依靠引进的新产品线——赛维斯POS机。当然指标翻了一番，大家的奖金也会翻一番。张大伟相信，引入这么好的产品是在帮助销售人员提升业绩。不过销售们显然不这么认为。竞争对手汤普森公司早就进入POS机市场，客户的品牌认知度很高。赛维斯的产品在功能、价格上并不存在明显优势。销售们更关注的是新产品的激励措施。张大伟早就和马克商议过此事，对新产品能否在中国大卖，两人心中都没有底，因此决定参照打印机等老产品的激励政策及销售指标，额外增加销售费用30%，扩招销售人员30%。 　　销售主管陈华紧皱着眉头，看着销售月报，一个多月过去了，客户倒是拜访了不少，上海商标设计公司不过销售数字仍然是零。这个新来的总经理张大伟真让他吃不消，用上海话说一副急吼吼的样子，天天盯着他们销售部开会、定指标、跑客户、写日报，搞得销售们怨声载道。另一方面，销售新老产品的提成一样，指标一样，但是销售难度却差了十万八千里，仅仅依靠销售费用增长的30%，销售们一点动力都没有。做生不如做熟，销售仍将精力投在老业务上。 　　更让陈华吃不消的是香港人的思维方式，脑子不会拐弯的。销售崔立好不容易签下了艾尔服饰首单100台POS机，却因为销售费用超支，奖金被扣得所剩无几，严重打击了积极性，以致于后续400台POS机被竞争对手汤普森抢了去。 　　其实陈华心里也有些矛盾，销售情况不好，马克那头怪罪下来，张大伟可以把他推出去背黑锅。销售情况如果太好，明年业绩压力肯定更大，他也不想自找麻烦。目前生活安逸得很，工作求稳就行了。 　　艾尔服饰400台POS机就这么丢了，张大伟着实心塞了一把，不过好在马克并没有怪罪他，毕竟他们签下了首单，相信是一个好的开始。马克指示张大伟一定要加快业务发展的速度，大陆市场是块人见人爱的奶酪，赛维斯香港有好多人等着去一展拳脚呢！张大伟心里一凉，他的位子还没坐热呢，就有人惦记上了。 　　接下来的两个月，POS机的销售情况没有任何起色，销售部也有人提出离职。张大伟一直以为销售们会非常愿意开发新产品，毕竟好产品会大大提升销售业绩。但此时此刻，他开始怀疑了，是中国客户不喜欢赛维斯的产品，是产品太贵，还是服务不好……思来想去，张大伟认为现有的销售人员思想已经固化了，受老产品的制约，他决定从销售部选拔一批有干劲的销售，组建新团队，全力以赴开发新产品。 　　酒吧里，张大伟把自己的想法告诉了好友咨询师王国华，王国华提出了一系列问题，让张大伟思考，第一，新团队的人员激励怎么定？一般的做法是增加提成比例，使新团队的收入高于老团队，但新产品的开发需要建立人脉、做市场调研，起步会比较难。如果前几个月没有业绩，销售的收入会不会反而变少了？第二，新老团队会不会抢同一家客户，进而损害了公司的声誉？第三，从老团队抽调精英组成新团队，会不会影响老客户的维系？如果新产品打不开市场，老客户又维系不利，两头都出问题怎么办？最后，物质激励只是暂时的，销售能不能赚到钱最终还是看产品，你们现在所谓的解决方案是不是真的帮助到客户？张大伟觉得王国华分析得很有道理，组建新团队并没有他想象中的那么简单。 　　王国华搂了搂张大伟的肩膀：“呐，做人呢最重要的是开心，大不了你回香港干老本行，马克对你很器重的。”张大伟勉强露出了微笑，呵，重操旧业？他已经在马克面前承诺过，一定会把公司的业绩带上一个新台阶。如果实现不了这个目标，马克还会要他吗？他已经没有退路了。 　　张大伟该如何解决销售部消极对待新产品的难题？ 　　三位专家各抒己见 　　“出业绩靠的是扎实的基本功和日复一日的坚持。就像乔峰在聚贤庄尽挫天下英雄，用的是人人都会的太祖长拳，而不是正常人都练不了的葵花宝典。” 徐 晖 上海优训商务咨询有限公司顾问合伙人。 　　一只兔子去钓鱼，第一天没钓着，第二天也没钓着，第三天，兔子刚来到池塘边，一条大鱼跳出来骂道：“如果你还拿胡萝卜来钓鱼，我就拍死你。” 　　不客气一点说，张大伟就像这只兔子，无论是面对客户还是面对下属，都不顾及对方的利益诉求，当然也得不到想要的结果。他在销售和销售管理方面的水准都不能令人满意。 　　在销售方面，自身的销售技能严重不足。张大伟打单没有“万军丛中取上将首级”的本事，反而犯了最基本的错误。客户买的从 来就不是产品，而是产品带来的利益。你的技术好、返修率低、品牌响，又怎么样呢？这些只是产品特性，靠这个是打动不了客户的。死抱着产品优势不放，又当面与客户争执产品出现故障是谁的责任，这样的做法实在令人难以接受。 　　在销售管理方面，更是不敢恭维： 　　第一，业绩预测失控。到目前为止，案例里只看到了艾尔服饰这一个大单，此单不成，后续的机会在哪里完全不知道。把业绩乃至自己的身企业形象设计家性命都押在一个单子上，风险太高。 　　第二，项目管理失控。竞争对手的POS机居然都已经在客户那里安装使用了，张大伟如果不是偶尔逛街还发现不了，看来那些报表和销售例会全都形同虚设。 　　第三，销售激励失控。崔立拿下首单本来是该树立成标杆的，结果反而让众人看了笑话。 　　第四，人员管理失控。销售经理不求上进，人事经理得过且过，资深销售在帮着对手挖人。 　　如此看来，张大伟空降上海分公司这么长时间，一个心腹干将都没有，团队文化也没有建立，实在不是高手的玩法。 　　如今，张大伟需要带领队伍解决三个问题： 　　卖什么？案例中，POS机是作为解决方案而非产品来销售的。解决方案销售不同于产品销售，要求销售人员对客户的行业应用有深入研究。需要明确这一全新解决方案到底给客户带来什么利益，更进一步，给不同岗位的采购者带来什么利益。虽然不同采购者的个人利益千变万化，但是基础的、共性的部分需要销售都搞清楚。 　　卖给谁？张大伟一直强调卖给老客户。那么，是所有的老客户都适合吗？就算是，所有的老客户销售难度都一样吗？肯定不是。应该结合上一个问题的答案，对老客户进行分级，选择客情关系最好，业务需求最大（也就是面临的问题最大），行业影响最大的客户作为优先“进攻”对象。说白了，就是要做好客户的分层管理工作。 　　怎么卖？从案例中看，不存在新建渠道的问题，主要依靠原有的销售队伍，那么，最大问题是如何激发一线销售的积极性。即使不提高常规的销售提成，也可以有众多短期激励的手法。如销售竞赛，首单奖励，大单奖励，在限定时间内成单的费用补贴，提供额外晋升、培训，等等。可以树立标杆销售人员，让团队看到希望和激发斗志。 　　此外，张大伟还要扮演好四重角色： 上海宣传册印刷 　　一是战略家，即做好规划。从短期来看，要完成的是业务规划，即怎么完成销售业绩。拍脑袋定销售业绩增长指标、人力增长指标和费用增长指标不叫做规划。作为分公司的负责人，要根据现有客户和商机做好分解和序时进度，并据此配备资源（包括进人的节奏）；从中长期来看，要建造团队文化，改变工作习惯和工作氛围。不过，这些都是建立在张大伟能够短期出业绩活下去的基础上。 　　二是经理，即日常的经营管理。一个月做出1,000万元的销售是不可能的，一次拜访就出单也是不可能的。对每个项目需要定期（一至两周一次）进行分析和汇报。张大伟要根据项目的大小和进度（已签约、已控单、未控单）、趋势，判断每个项目当前的竞争局势，确定自己的关注重点和时间分配。 　　三是教练，即对业务人员的培训。从案例来看，这支队伍的打单水平也不见得有多高，面对客户异议无法处理更谈不上防范了，主要靠高额销售费用来拿单，自己的老客户可以轻易被竞争对手策反。能力不足信心自然不足，需要加强训练。销售队伍有个毛病，向来只服超级销售，不服空降兵。是不是大销售，两个单子一谈就清楚了。如果张大伟的打单水准不够，不能对销售进行有效辅导，也可以授权其他人去做这件事。那时他的主要工作就是“收买人心”和“知人善任”了，专业能力上不能服众，就要靠领导能力。 　　四是人脉达人。对外，利用职位和个人的眼界、资历、领导力与客户高层建立关系，两位总经理坐到一起，绝对不会谈产品的返修率是2%还是3%；对内，争取内部支持者，为自己的团队争取更多的资源。至少，在马克那里不能颗粒无收，虽然自古以来“一将功成万骨枯”，可是拿兄弟当自己上位的垫脚石，不是一个称职老大该干的事。 　　其实，上边这几条没什么新鲜的，销售管理也没啥捷径可走，要出业绩靠的是扎实的基本功和日复一日的坚持。就像乔峰在聚贤庄尽挫天下英雄，用的是人人都会的太祖长拳，而不是正常人都练不了的葵花宝典。 　　“张大伟仅仅依靠销售会议和销售报告来获得市场信息，几乎脱离了市场一线。” 崔德心 上海源熙生物科技有限公司总经理。 　　欧美市场的产品明星POS机，香港的销售明星张大伟，赛维斯两大明星同时来到中国内地，不仅没有强强联手创造辉煌，反而陷入了好产品没人卖的尴尬。 　　我认为张大伟在销售管理方面有明显的五点不足： 　　1.缺乏市场调研，脱离销售一线。一名合格的管理者要善于制订团队目标和激励措施。张大伟仅仅依靠销售会议和销售报告来 获得市场信息，几乎脱离了市场一线，对竞争对手、潜在客户等了解甚少，所以制订的目标和激励不够合理。一名合格的管理者还要善于帮助团队完成目标，如果不能做到成竹在胸，至少也应有一个明确的方向。如果只是盲目设置目标和监督，那么谁都可以做总经理了。 　　2.缺乏沟通。从第一次销售会议到拜访客户的尴尬，张大伟和一线销售始终没有充分沟通，甚至连做个拜访预案都没有。明星销售接连打算跳槽，也是缺乏沟通的结果。 　　3.未能聚人心。由于缺乏沟通，张大伟在员工的心目中就是一个抠门、无能、不懂体谅，只会不断开会和压任务的香港老板。大家不了解公司的规划和愿景，人心涣散，只能为自己多一点奖金、少一点付出斤斤计较。香港地域狭小，竞争激烈，生活压力大，很多人只能为一个工作岗位而拼命，但内地情况不同，销售们不会在一棵树上吊死。 　　4.未能建立个人声望。建立声望需要树立个人信用，更多地考虑员工权益。不为士兵争取利益的将军不是好将军。张大伟却扣发崔立的奖金，使自己成为了反面典型。 　　5.职能部门缺位。人事和财务是公司最重要的部门，既可以帮助总经理制订合理的激励计划，严格把关日常支出，又可以成为总经理与一线员工冲突时的缓冲地带，发挥协调沟通的作用。案例中，我明显感觉到这些部门被边缘化了。 　　张大伟应该立即做好以下四点： 　　1.参与一线工作，逐步确立公司战略。张大伟应多参与销售工作，融合自己在香港的经验和内地的市场文化，争取更多的总部支持，帮助销售完成目标，树立自己的威信。同时，张大伟需要进一步思考公司定位，到底是销售型公司还是服务型公司，从而获得更清晰的企业战略。 　　2.更充分有效的沟通。张大伟应与每一位销售深入沟通，包括职业规划、工作中遇到的困难、对公司的期望等，从中发掘可培养的人才，与自己统一战线；同时向员工传递自己的领导风格，增加彼此信任，而不是做一个与全体销售对立的孤家寡人。 　　3.有效激励。张大伟应把握两点激励原则设计组织激励方案：（1）激励是做加法，让员工知道完成不同阶段的目标可以获得多少利益；（2）激励要建立在组织激励的基础上，即把一线营销队伍和二线职能支持团队绑定在一起，以公司业绩为导向，大家劲儿往一处使，才能共同完成组织目标。在操作层面，张大伟可以立即在公司层面对崔立予以表扬，比如在销售会议中明确承诺将以其他形式补偿崔立被扣的奖金，在职位上予以提拔，等宣传册印刷公司等。以崔立为典型，调动全体销售的积极性。同时使员工了解到，POS机业务的战略重要性以及实现这个战略以后，从公司到个人将会带来多大的销售提升。 　　4.系统规划。联合人事、财务部门共同制定销售目标、销售预算和激励计划。（1）不盲目扩大销售队伍，可将预算用于加大对现有队伍的激励，因为案例中新老产品的客户有重叠部分，只需提升员工积极性即可；（2）从竞争对手处挖人，这样不仅可以带来业务，还可以了解竞争对手的信息，包括市场策略、激励政策等；（3）兼顾物质激励和精神激励，物质激励不用最高，但也不能最低，只需和最强的竞争对手差不多或者略高一点即可；（4）对工作努力、成果显著的员工，应在职位上给予提升。 　　最后提一下赛维斯创始人马克，他不缺乏战略眼光，缺乏的是决心。既然赛维斯公司有转型需求，POS机可以带动周边业务，为何不放弃一些眼前利益，尽快占领市场呢？为何不做免费的淘.宝，让竞争对手去做收费的易趣呢？ “此时的张大伟就是一军统帅，但他并未得到销售主管陈华、明星销售崔立，以及其他下属的鼎力支持，更别说坚决执行了。” 施志勇 上海求佳商贸有限公司总经理。 　　读罢案例，我联想到曾亲身经历的一个项目。因国际金融危机的持续影响，国内出口行情不好，我们公司将工作重心转移到进口项目上来，引进了波兰某琥珀品牌，起初在国内的推广之路可谓困难重重。彼时我所面临的正是张大伟现在的问题。 　　我认为应从天时、地利、人和三个方面着手去找客观和主观方面的原因： 　　人和 人才是企业主体。企业领导决策再英明、产品再好、政策再优惠，没有得力干将的坚决执行，注定不会有太大成效。此时的张大伟就是一军统帅，但他并未得到销售主管陈华、明星销售崔立，以及其他下属的鼎力支持，更别说坚决执行了。上下一心，其利断金。首先要统一思想，不管用什么方式，先得收买人心，团结一切可以团结的力量。内部拧成一股绳，一致对外，先打赢这场仗，随后才是分战利品的时候。重大战役前做足动员，做足激励，在可接受的范围内做出些让步有何不可？张大伟的思想工作做得还不到位，下属们出工不出力，仍有二心。 　　我在波兰琥珀产品的推广过程中也遇到过“人和”的问题，在资源有限的情况下，我们充分利用了代.理商的优势资源，让利代.理商。代.理商赚到钱了，蛋糕做大了，品牌影响力也扩大了，对公司的长远发展大有裨益。赛维斯的POS机产品在拓展初期，提成比例、销售费用上适当向一线销售人员倾斜有何不可？先把蛋糕做大，分蛋糕时就相对容易多了，到那时组建新团队自然水到渠成。 　　天时 知名跨国公司赛维斯坐拥各种优势资源：明星销售、品牌知名度、客户.资源、先进的技术、经过欧美市场检验的成熟POS机产品⋯⋯这些都是塞维斯的“天时”基础。赛维斯坐拥如此丰厚的资源，POS机的推广为何不如人意？产品定价是否合理？能否提供性价比更高的POS机产品？是否有将资源优势进一步扩大的空间？在产品推广过程中，要想快速占领市场，产品的定价策略非常关键。 　　地利 入乡随俗，因地制宜，塞维斯公司还不够接地气。在欧美市场广受欢迎的POS机，并不意味着同样符合中国市场的需求。客户艾尔服饰反映的问题“质量不好，老是上不了网”是一家之言，还是普遍现象？作为上海分公司老大，张大伟是否应当认真倾听更多不同的反馈意见，分析是技术原因、使用习惯，还是其他原因？是否可以从技术角度去改进？ 　　关于“入乡随俗”这个问题，我们在推广波兰琥珀时感受颇深。起初我们的产品设计以欧款为主，注重纯正天然，保留琥珀的天然瑕疵。但中国消费者偏好的是完上海vi设计美无瑕，精美圆润，为了占领更广的市场，公司的产品设计也必须入乡随俗，更多体现中西结合的因素。 　　知己知彼，百战不殆。中国市场还不够完善和规范，做生意讲究人情世故，讲究关系，这在销售工作上尤其明显，因此新产品推广过程中销售费用的合理增长 不可避免。何况天下武功为快不破，新产品推广更应该快、狠、准，商场如战场，在公司预算允许的情况下，市场支持的力度要一步到位，不让竞争对手占得先机。