挽留金，曾经主要是一种留住高级管理人才的薪酬工具，现在却越来越多地被用于挽留企业中层管理人员或普通员工，特别是当公司陷入财务危机时。挽留金，也叫留任金，变得越来越大众化。企业并购、资产剥离和破产等程序中，都会有人建议采用或者执行这些政策。 其实道理很简单，如果需要留住一个有才华的员工，必须许诺给他报酬。但实际情况往往更复杂，如果公司财务状况很窘迫，许多经理人和股东都不会同意创意广告海报设计这么做，因为这时候给员工增加报酬，公司负担不起。 一旦决定支付挽留金，下一步就是找出合适的挽留金计算公式，这是件困难的事。专家一般认为，每一个企业应量力而行，根据自身情况发放挽留金，目的是激励员工为公司做贡献，而不只是让员工留下来。 许多人力资源专家、顾问或其他专业人士认为，慎重地采取这项措施，可以保护公司资产，留住有扭转乾坤之能的人来挽救公司，或至少可以使公司平稳地度过转变期。 虽然挽留金并不是最普遍的补偿方式，约翰·登普西（John Dempsey）认为："当你需要用它时，你就必须用。"他是Mercer人力资源顾问公司在芝加哥办事处的一名顾问。 专家认为，许诺给一大笔钱，或者许诺在公司发展的各个重要阶段分别给予奖励，都可以起到很好的作用。 薪酬咨询公司Center for Workforce Effectiveness的创始人之一弗雷德里克·克兰多尔（N. Fredric Crandall）说："企业高层应该明白现金为王。" 挽留金可以有各种用途，包括阻止一两个业务骨干跳槽到竞争对手那里去。Buck顾问公司的副总拉乌尔·乔欧斯（Raoul Choos）估计道："在特定情况下，可能80%的公司都会以这样或那样的方式采用挽留金制度。" 扩大挽留金发放范围 很明显，在人力资源经理和其他经理中，考虑采用挽留金的要比过去多得多了，部分原因是媒体的大量报道，世界各地出现困难的公司大多采用了挽留金制度。当你读到报纸上的大标题，看到安然公司（Enron）和世通公司（WorldCom）对其经理人采用挽留金时，公众有了不同的想法："人的价值不可以被低估。" 登普西认为："在面临破产的公司里，挽留金的发放范围要大得多。在合并、收购和资产剥离中，只有高层管理人员和一小部分业务骨干才可能是挽留金的发放对象。" 克兰多尔也同意这个观点："过去公司犯的一个大错就是只把注意力集中在高级管理人员身上，有一种根深蒂固的思想认为只要留住主要领导人就行了，因为很难和整体员工打交道。但这种想法是不对的。" Right Management公司在有关解雇政策和挽留金的报告中指出："如果企业不能有效地应对变动，就会使员工对公司失去信任和影响士气，或不到最后时刻就不挽留人才，尤其是那些非常走俏的人才，都会使那些本来不应该走的人离开。" "如果企业想维持住员工的信心，就必须给每个人都给予补偿或奖励。" Lee Hecht Harrison的副总裁伯纳多特·肯尼（Bernadette Kenny）说，"有些企业认为这些事应该秘密进行，其实不然。" 她认为，除了实施范围要广泛之外，困难企业的挽留金还必须有一个明确的目标，"企业要问问自己，到底想达到什么样的目的？如果只是想有一个平稳的过渡，不考虑潜在的商业因素，就必须给人们一个留下来的理由。" 但是，请记住挽留金并不只局限于处于危机中的公司，许多公司，特别是高科技公司，用挽留金来防止业务骨干跳槽。惠悦（Watson Wyatt）咨询公司的里克·比尔（Rick Beal）认为："关键在于劳动力市场上某一职位是否热门。挽留金并不会使其他公司挖一名人才的成本变得很昂贵，但是会使挖走一批人的成本变得很高，从而使人才不至于被洗劫一空。" 设计挽留金发放方案 应该如何设计挽留金的发放方案呢？专家认为答案并不只有一个。 Towers Perrin咨询公司的一名负责人珍妮特·富尔西奇（Janet Fuersich）认为："现在还有许多公司生搬硬套别人的方式，最好的方法应该依赖于各自的实践。" 实施中应考虑的问题包括： 挽留金是一次付清，还是分期支付？是否按基本工资的比例发放，如果是，按什么比例？是不是根据员工在公司的服务年限发？是不是按比普通员工高的比例给管理人员发？ 谢瑞尔·威特（Sheryl Witt）和苏珊·安德森（Susan Anderson）是人力资源方面的专家，他们就亲历了挽留金制度的执行。 七年前，当威特所在的生产弹球电动游戏的公司彻底失败的时候，她已经考虑在一部分员工中实施挽留金制度。一旦决定关闭公司，大约要解雇200-250名工人，需要给他们发放遣散费。剩下的人需要留任不同的时间，以保证有序地清盘。 威特对挽留金制度做了一些调查，发现没有任何现成的模式和计算公式可以参考，"这完全是个新东西"。 威特和财务经理以及其他经理一起坐下来，商讨给那些留下来、没有去找下一份工作的员工给予额外的补偿。"我们认为这样做是公平的，过渡期间我们确实需要这样一批人留下来工作。我们对他们说'我们尊重你们的工作，所以给予额外的补偿'。他们认为我们很慷慨，我们确实是很慷慨。" 威特说："这可帮了我们大忙，虽然公司关门了，但他们这些人在离开之前让一切尽可能完美。" 而安德森是在一家垂死挣扎的网络公司推行过挽留金制度。在公司前途未卜之前，公司已经给那些骨干人员发放了挽留金，但效果不是很明显。当公司失败的情形已经变得明晰之后，公司决定给过渡期间需要挽留的员工全部发放挽留金。 "我们说，虽然你这份工作已经没了，但我们还需要你留下一段时间。在这最后的9个月里，会在你们原来工资的基础上增加50%。还有一些重要岗位的员工的工资增加了75%。" 安德森说："这样做的效果很好，几乎没有人不同意留下。他们尽职尽责，把生意和客户都处理得很好。" 在十年前，美国西方航空公司（America West Airlines）濒临破产的时候，也采用了挽留金制度，作为激励员工的重要手段。公司没有采用传统的挽留金战略，而是在全公司削减工资，但是许诺公司最终会对员工做出补偿。 公司的高级人力资源经理玛格丽特·卢西诺（Margaret Luciano）回忆道："削减工资对那些拿计时工资的一线工人来说，真是一场灾难，因为他们没有和公司签订劳动合同。尽管公司上下都勒紧了裤腰带，但我们也不知道能不能渡过难关。" 当公司开始从破产边缘恢复过来后，开始着手制定分红计划来奖励那些和公司同甘共苦的员工。"这是个激励员工的分配方案，除公司高层以外，所有员工的基本工资都上涨4%。" 卢西诺说："他们因为留下来了，所以获得奖励。我们花费了大量精力进行说明，这次基本工资上涨并不是为了补偿原先失去的工资，而是公司对员工留下来表示感谢。这样做的效果很明显，我们保留住了一批很出色的员工。如果不给员工以希望，让他们觉得留下来会获得补偿的话，我们可能会失去更多的基层工作人员，特别是像飞行员和机械师这一类学习周期长，一时之间难以替代的员工。" 卢西诺说："这其实很简单，有时候最简单的办法往往最奏效。" 当挽留金的分配方案被选定和公布后，要做的工作还没有完。Buck顾问公司的乔欧斯说："企业应该把这看成是一个可变动的方案，至少每年修订一次。始终让那些拿挽留金的人知道，公司很重视他们。" 提前考虑留人规划 薪酬专家认为当公司遇到财务危机的时候，人事经理应该考虑采用某种形式的挽留金制度。 登普西说："人力资源经理必须具有前瞻性，而不是被要求或被告知时才采取行动。作为人力资源经理，必须准备好留下人才的办法，并全盘考虑在公司财务困难的情况下，激励机制应做出什么样的改变。" Buck咨询公司的副总裁德比·比兰克（Deb Bilak）说："人力资源经理应该首先考虑企业和市场的变动，来判定是否会对挽留金制度的使用产生影响。因为企业管理层可能不会考虑到这些细节的问题。" 人力资源经理还必须经常提醒公司最高领导人，在重要的转折时期，在做出有关公司未来的决策时，"不仅要考虑财务问题，还需要考虑人才去留问题。"肯尼说。 克兰多尔认为上海广告海报设计人力资源经理在公司财务危机来临时，应该防患于未然，首先应考虑的是，奖金和激励机制执行的条件是什么？我们有没有推行这些方法的技巧？我们是不是已经对员工的正确行为做出了奖励？（参见副栏《困境留人小窍门》） Wilson Group咨询公司的总裁汤姆·威尔逊（Tom Wilson）发现在现实生活中，给普通员工发放挽留金还存在很大的阻力，部分原因是在一些公司类似的奖金被滥发或错发了。 威尔逊认为："过去，发放挽留金就是为了留住员工，现在，人们发现这些经过精心计算的挽留金不仅仅是为了挽留员工，而是带有很强的目的性。" 原文经许可摘自HR magazine，由Society for Human Resource Management（Alexandria, VA）出版。肖东燕译。 Steve Bates是HR magazine的高级作者。