创业企业的升级和转型，一直是个难题。通常的手段，如多元化经营、树立品牌和提升技术等，操作上都各有难处。也许，我们该跳出盒子，另辟蹊径，摸索出一条创业企业转型的新路。 　　创业企业的转型困境 　　创业企业的一大特征就是机会导向型。然而，创业企业也有很多不足之处，如资源有限，抗风险能力不足，常要借助外部资源（如资金）去追逐眼前的机会。它们的短期行为较多，长远计划不够，企业运作不规范，摆在第一位的常常是解决生存问题。 　　创业企业的以上特性带来很多问题。第一，机会导向类似游击战，打一枪换一个地方，好处是“打不赢就跑”，但由于不能“结硬寨，打死仗”（曾国藩语），企业难以做成气候。再好的机会，不深入挖掘，所得也不多；再多的机会，肆意挥霍，也有枯竭时。第二，创业企业的资源，相对于它们想追逐的机会，常常不充裕，这使得成功率先天性偏低。第三，高风险带来不稳定性，业绩容易大起大落，给运营和管理造成很大困难，使企业难以可持续发展。在以上几点的影响下，创业企业的存活率很低，有数据显示中国企业的平均寿命小于3年。对创业企业来说，最迫切的是要进行自身的升级和转型，以求变得更健康、成熟和稳健。 　　然而，转型又非易事。创业企业在高速发展的不稳定情况下转型，不啻于在高速路上开着车换轮胎，难度很高。企业发展越快，转型难度越大。资源上的不足也限制了转型中的选择，企业往往有心改变，无力回天。除此之外，习惯于机会导向型的企业，忽然要变成战略导向，就像游击队被整编成正规军，一下子总难适应。以上种种转型期的困难，又容易使人心浮动，进而怀疑转型决定的本身。 　　以创业企业转型模式来看，目前被采用最多的是多元化、树立品牌和提升技术。在这几年下游的行业普遍利润下降的情况下，很多民营企业采用往上游_行业走的策略。实力弱的到山西购买小煤矿，实力强一些的索性涉足钢铁、石油等重工业。相比之下，品牌与技术提升的道路看上去似乎稍微好一些。然而知易行难，因为它们本身就常常是症结所在——企业弱势正是由于没有技术和品牌，一时间未必能有大的突破。在这种情况下，商业模式的创新就显得格外重要。 　　商业模式创新的四条途径 　　商业模式创新是在本行业内，凭借对企业运作流程和赢利方式的革新，取得差异化优势的方法。这种创新避开了多元化、品牌和技术这三个战略难点，引导企业寻找本行业内未被满足的需求，发挥创业企业“船小好掉头”的优势，四两拨千斤，以巧取胜。总结起来，有以下四条途径。 　　选准潜在顾客 　　顾客选择是商业模式创新的第一要点，即对潜在顾客进行分析，找出重要而暂时未被满足的需求予以满足。脑白金等保健品的成功就是因为选准了潜在顾客——送礼者，而非购买者自己。在营销广告中突出“要收就收脑白金”，包装美轮美奂，体积大到令人感到体面，所有这些都围绕着准确定义的顾客。 　　Vermont Teddy Bear是美国一家颇有名气的玩具熊生产商。创始人最初推车在大街上叫卖手工做的各式玩具熊，看到生意不错就想做大。他发现顾客大都是把玩具熊当作礼品送人，于是产生了一个大胆的念头：将玩具熊定位于高档礼品——全部用美国本土原材料，在美国手工缝制，每一款都设计精美，每个熊穿戴不同的服饰、有不同的表情动作，每一款限制数量。他定价颇高，每个在60～200美元之间。除此之外，产品的售卖方式也很特别，不在店里卖，一开始只能通过电话预订。同时，他们在几个大城市连续做电台广告来提高知名度。由于每个玩具熊都做工精美，因此很快成为大都市中时髦的礼品。 　　找到好的赢利模式 　　良好的赢利模式是企业成功的基本要素。但在互联网刚兴起的那段时期，很多公司根本不关心自己的赢利模式，不关心收入从哪里来，一心想着以最快的速度扩张，似乎它们都能如亚马逊书店一样先上规模再赚钱。最后，那些公司基本上都死掉了。剩下的如新浪、网易、阿里巴巴、当当、携程等，都有很明确的赢利模式，或是广告，或是购物，或是会员费。 　　盛大在网络游戏发展之初也遇到同样的问题：如何收费？没有一个好的收费方式，玩的人再多，也无法转换成利润。盛大开始考虑在收费方面创新，他们发现有70%的玩家是在网吧上网的，遂开始在网吧直接销售游戏点卡，而且给网吧丰厚的回扣，激发了网吧推荐盛大游戏的热情。解决了收费问题之后，盛大才如脱缰野马，一日千里。目前，随着支付宝等网上付费方式的日益完善，困扰互联网企业多年的收费问题终于有所缓解。 　　另外，企业必须对新的收入来源保持高度敏感，并善于总结经验。麦当劳的基本运作模式是特许经营，即加盟店每年支付 一定的服务费换得经营许可、管理、技术、培训和广告的支持。由于很多加盟者资金有限，也无力获得足够的贷款，因此常常无法购买土地来建造新店。于是，麦当劳介入，替加盟店找合适的地址，或长期租赁，或购入土地建店，然后再租给加盟者。后来，麦当劳意识到其中差价颇为可观，就开始大量、专业化地来做这件事。现在，麦当劳在房地产租赁上的收入，远远超过其他收入（即直营店的利润和加盟店的服务费），占其总收入的60%左右。无心插柳柳成荫，创业企业要随时留意新的收入来源，有潜力的更要上升到模式的高度。 　　产品更新讲策略 　　创业企业的产品更新，常具有决定性作用。湖南卫视在2004年推出了与观众高度互动的节目“超级女声”，充分利用手机的普及度，使比赛结果很大程度上由短信投票决定，一下子激发出全社会参与的热情，并成为风行的娱乐新模式。由此的启示是：新产品本身不一定要有多大的技术创新，而是要将较新的技术运用到产品中，强调产品与技术的结合。 　　北京中卫康泰公司，利用无线通信技术，搭建了一个远程心脏预警监测网络。心脏病人或高危人群足不出户，就可以用个人监测仪采集自己的心电信号，然后用无线通信发至监护中心，由24小时值班的医师分析心电图并以短信方式将结果发给用户，实现了即时、高效和方便的心脏监测。 　　1994年前后，国内做摩托车铝轮的企业多达百余家，竞争非常激烈。万丰奥特通过只向国内名牌摩托车厂商供货的方式，避开业绩不良的厂商与随之而来的三角债，不仅渡过了难关，还树立了行业领导地位。然而，总经理陈爱莲很快意识到摩托车铝轮的市场局限性，转而开始生产汽车铝轮。新品上市，在国内没有知名度，又索性先进入国际市场，她的对手们则仍以“循序渐进”的老思路，忙着分国内的蛋糕。万丰奥特依靠价格优势一举打开国外市场，然后挟声势杀回国内，在扩大产能时甚至迫使国外设备供应商提供“零首付，分期付款”的优惠方法。一路走来，步步模式创新，从客户选择、产品、市场到上下游关系，都不乏别出心裁的亮点。目前，万丰奥特已成为中国摩托车和汽车铝轮制造的龙头企业。 　　营销模式巧动脑 　　在企业的价值链中，营销是关键的一环，常常起到牵一发而动全身的作用。对于创业企业来说，尤其需要在营销渠道上动脑筋，以求突破。 　　最经典的例子就是国美电器。黄光裕从在北京开第一家店开始，就不断在营销环节上创新，先是打报纸中缝广告，走低价高量之路，再是以销定产，定制直供。最重要的，后来又跨出连锁经营的一步，将低价高量模式的能量释放出来。 　　温州的康奈鞋业与国美正好相反。当大多中国鞋业公司沉迷于低端市场、热衷于产量与市场份额时，康奈毅然转向高端，并开始在国外开品牌专卖店，将所有鞋子定价在60美元以上。经过几年努力，康奈终于在中、高端市场有了立足之地。2004年西班牙埃尔切那场焚烧中国鞋子的大火里，没有康奈的鞋，这也从一个侧面证实了康奈的市场定位。 　　北京明亚保险经纪公司是一家2004年才成立的、注册资本1000万元的创业企业。他们敏锐地意识到营销模式对保险经纪业的重要性，自行开发设计出一套国际领先的实时在线寿险专家咨询系统。别家的经纪人可能只熟悉几种产品，而明亚的经纪人则带着电脑上门推销人寿保险，将客户的基本资料与需求输入电脑，在线系统会即时生成推荐的几个寿险产品。这样的定制模式全面提升了明亚的竞争力，并为客户创造了价值。