对于你的客户们来说，他们都希望贵公司成为一个易于打交道的公司。当你为打造一个易于打交道的公司而实施数字化项目时，要取得成功，首先必须认识到重点不在于技术，而是理解客户最关心什么，然后相应调整企业内部的各项工作流程。所以，关键的问题是：要成为一个易于打交道的公司，需要设计什么样的全新服务？必须在哪些渠道之间（实体渠道、网络渠道、电话和移动通信）进行协调？ 而公司内部管理人员则会提出这样的要求：我们要降低客户服务成本，提高呼叫中心工作人员的效率，提高客户忠诚度。所以，关键的问题是：如何细分客户？在进行内部整合时需要什么样的应用程序？ 上述这些问题显示了数字化过程中的两种观点，在现实世界中它们针锋相对、互不相让： ●以客户为中心：由外而内设计工作流（workflow），以深刻理解客户的真正需求为出发点。 &宣传册印刷公司nbsp; ●以流程为中心：由内而外设计应用程序的整合，为工作流提供支持，从经理们所认识的客户需求出发。 从客户角度出发进行设计是很多面向客户的部门（例如，战略和营销部门）孜孜以求的。而整合流程则是大多数对内部门（如营运和人力资源部门）在大力争取的。 聚焦一个点，统一两中心 两种观点都有其必要性，但是支撑它们的应用程序和基础设施常常是不同的，所以问题随之而来。 设想一下，如果有20个不同的面向客户的项目，每个项目都有自己独特的整合模型。在业务上造成的后果是：企业和客户最关注的问题在不断变化，在公司努力跟上这种变化时，企业工作流程的基础（应用程序、基础设施和人员）会出现严重的结构性问题。 有一个办法可以避免由内而外方式与由外而内方式之间的冲突，即企业有一个非常清晰的聚焦点，并使工作围绕其展开。比如，多年来沃尔玛公司成功贯彻了"天天低价"这个聚焦点，而它的竞争对手---凯玛特（Kmart）、Ames超市和其他折扣零售商---却逡巡不前。因为沃尔玛公司能够集中精力有效地完善它的供应链和物流，所以它能降低价格，胜过其竞争对手。沃尔玛公司的所有投资都围绕一个聚焦点创造价值，从长期来看，这种能力将它与竞争对手区别开来。 业务部门和IT部门常常关心工作流程，而服务部门则代表了客户和企业最关注的问题，反映了技术水平。三者之间如果缺乏协调将导致问题的产生。就营运来说，设立新的服务项目要求从外到内地看待客户与服务项目之间的交互作用，从内到外地看待企业现有能力和应用程序。 明确你的聚焦点 最先进的商业技术集中体现在数字化服务中。有关研究表明，关键业务流程平均中只有20%-30%已经完全、有效地数字化了。 流程数字化有如马拉松，需要非常好的耐性。企业领导者和经理人所面对的最有挑战性的问题不是"什么流程需要数字化"或"我们如何数字化"，而是"我们应该围绕什么聚焦点展开流程数字化工作"。 你的数字化投资是围绕什么聚焦点展开的？这个聚焦点决定了你从事的业务。市场领导者有非常明确的聚焦点，来指导数字化工作。例如： ●易于打交道的企业：为什么办公用品超市Staples能够成功地实施"易于打交道"战略，而其他公司则不行？Staples设计了一个基于技术的服务蓝图，可以有效地实施一体化的多渠道战略。其办公用品门店、电子商务、邮购销售和合同定购业务得以连成一体。 ●低成本：为什么戴尔公司能够成功地实施它的按订单装配、客户自助服务战略，而康柏等电脑公司却停滞不前？戴尔不断地改进自己的营运蓝图，使公司可以把它的低成本供应链数字化并降低价格。 ●零质量缺陷：为什么丰田公司能在不景气的市场中成功地扩大自己的市场份额？客户最关心的东西在不断变化，它怎样使生产流程适应这种变化？丰田把设计过程数字化，使它能在不到一年的时间里就完成从设计到生产的整个过程，向市场推出新车型（它的竞争对手要花三年时间完成同样的过程）。 每个例子里都有共同的成功关键要素，那就是围绕一个聚焦点开展数字化工作。Staples公司所做的每一件事情---应对客户、应对员工、应对供应商---都必须支持公司的聚焦点：成为一个易于打交道的企业。不幸的是，很少有公司在其数字化进程中有如此清晰的导向。 有一个清晰的聚焦点是市场领导者与其他竞争对手的区别所在。这些公司一贯执行专注的业务战略，以技术作为推动因素。这些企业之所以出色不仅仅因为它们有杰出的能力，能够把握远景，体察客户喜好的变迁，而且还因为它们每天都在以技术创造客户价值。 没有执行可不行 为什么竞争对手模仿不了市场领先者？答案太简单了。竞争对手没有系统地对待技术创新。它们在发现和评估新的想法上做得不错，在执行时却缺少合适的人员和技能。尽管新的想法可能很快就产生效果，但是负责执行的经理通常忙于手头紧迫的任务而无法有效地实施它。成功很大程度上取决取决于执行。 你的公司是否有一个核心战略可以指导公司的服务蓝图，并在执行中得到贯彻？ &nb样本设计sp; 什么是戴尔电脑的服务蓝图？有关戴尔电脑直销业务模式的文章连篇累牍。很多咨询公司为自己的客户分析过这种业务模式。然而，没有一个竞争对手可以有效地复制它。所以，核心战略是必要但非充分条件。在长时间内稳定地执行核心战略对成功来说非常关键。 执行是一门把在应用程序和基础设施上成百万美元的投资转化为成果的科学。事实证明它比想象的要难得多。每年有几十亿美元花在软件应用项目上。其中只有17%的项目能按时、按预算完成，性能达到要求。多达50%的项目没有达到目标---发生拖延、成本超支、性能和功能没有达到要求。更令人震惊的是余下的、高达33%的项目被取消了。这意味着因为执行不力，每年有几十亿美元打了水漂。 从另一个角度看，以上数据表明的是，在所有的技术项目中有83%会遇到麻烦。是什么因素使企业无法执行得更好？这个问题已日趋严重，糟糕的执行再也不能被遮遮掩掩了。 什么东西能把埋头苦干者和夸夸其谈者区分开来？两者之间一个显著的区别在于，市场领导者能够把复杂的业务流程数字化，如供应链或员工自助服务。判断什么业务流程要被数字化，其依据是企业的核心战略。 市场领导者从不偏离其核心战略太远，诸如低成本或质量零缺陷这样的核心战略通常是执行工作的指导原则。这些核心战略不同于一般的品牌诉求或愿景宣言；它们促使企业将普通的产品、流程和服务改造为人们所需要的解决方案或增值体验。 清晰的核心战略的要素是了解客户想要什么。再优秀的公司，如果在执行其核心战略时没有考虑客户当前最关心什么问题，它也会遭遇麻烦。显而易见的后果是公司的收入、利润和市场价值不断下降。 在企业为未来进行重组时，有效地将工作流程数字化以便降低成本、保持竞争力是首要任务。在这方面领风气之先者包括西门子、耐克、卡夫食品（Kraft Foods）、雀巢和3M公司，在这场战斗中，它们似乎掌握了新的战斗规则。这些公司知道它们必须坚持不懈地改进工作流程，而改进流程最好的方式就是将不断扩展的工作流程数字化，并把它们纳入公司的服务体系中，从而确保企业能够生存下去，并在竞争中保持可观的领先地位。 选择一种战略蓝图 如前所述，服务的数字化依赖清晰的核心战略和完美的执行。依据对企业影响力所达到的级别和范围，当今企业的战略蓝图可分为三类：流程改进、战略性改进和业务转型。 流程改进 若公司处于成熟市场，面临的不确定性相对较低，则它的蓝图可以被归为流程改进。这些企业大多想取得更进一步的发展。在改进其流程时，企业必须执著地把重点放在诸如产能利用率或产量这样的传统标准上，以及通过提高行政管理质量、达到高效营运等基本要素上。这是一种稳健的做法。有些公司一直都在系统化地改进其流程，如西门子和美铝公司（Alcoa），它们稳定地降低成本，提高生产效率。 战略性改进 当企业试图通过引进新产品和服务在新的领域谋求发展，或通过加强与客户和供应商之间的联系优化整个流程时，企业需要战略性改进。在进行战略性改进时，企业一般关注增加客户服务和开发新的商业机会。德斯高（Tesco）和英特尔之类的公司早就从事战略性改进，并得以在竞争中处于主导地位。 业务转型 与业务转型相联系的数字化过程风险很高。在执行此类蓝图时，企业（如亚马逊或雅虎）通过所谓"破坏性创新"改变某个行业的游戏规则，创造新的客户群、渠道或成本结构。在不具备充分信息的条件下，转型战略为未来铺平了道路。 转型战略可能适合某些新兴企业。对大型企业来说，它的风险非常高，失败的概率极大。 你可能不禁要说"这些我都想要"---流程改进，战略性改进，还有业务转型。且慢！执行每种战略需要截然不同的技能。至关重要的第一步是，了解在你的数字化工作中，哪种战略蓝图是主要的推动因素。公司的技术基础是优是劣，全在这关键的第一步。 原文经Pearson Education,Inc.许可摘自Ravi Kalakota和Marcia Robinson所著Services Blueprint:Roadmap for Execution一文。作者于2003年登记版权。龚浩译。