混乱是变革所固有的特点。变革总是非常复杂的。变革总要牵涉一大堆尖锐冲突的需求。无论有多么完美的计划，事情从来不会万无一失。事实上，极少有什么在第一次就进展顺利。最重要的是，在错综复杂的组织中实际变革时，应反对僵硬的学院模式，也不要理会浅薄的管理时尚。 真正组织中的真正变革是极其个人化和极为微妙的。变革所涉及的不仅仅是一个组织的战略、架构和业务，而且还要改变成千上万员工的认知、期望和行为表现，同时还要以让他们保持专注且持久的方式来变革所有这些要素。而这才是变革所带来的真正挑战。 Kaiser Foundation H上海包装设计ealth Plan and Hospitals（编者译：凯瑟基金会保健计划和医院部）的主席兼行政总裁David Lawrence（劳伦斯）如此描述变革中的人性因素：“行政总裁的工作是领导改革，而非管理改革。领导员工朝着新的方向前进，意味着重塑他们的世界观、砸碎他们的稳定感、抛弃他们旧的成功标准、使他们从现存秩序中摆脱出来。涤荡这一切之后，代之以一种关于企业未来会怎样且应怎样的激励员工的全新观念。” 如果你想找机会迅速把握变革，即弄清企业的组织架构及其运作方式，那么，你就需要一种系统方式去了解企业。对于任何锐意领导变革的主管来说，这种模板或模式是不可或缺的。没有它，你根本无从下手。 一种叫作 相合模式（congruence model）的模板会引导你理解“组织契合（organizational fit）”的概念。它指的是“没有最好的架构，也没有最好的文化。关键是契合”。该模式表明，你最成功的战略应能准确反映你周围的现实环境。 这是一个关于组织如何运营及如何适应任何企业架构与社会环境的或然性模式。它有助你回答如下基本问题：“我们怎样预测和分析组织行为和表现的模式？” 相互作用的组成要素 让我们首先分析构成任一组织基本构件的四个要素，即工作、员工、正式组织和非正式组织。这四种要素之间有着紧密的联系。 工作是指对任何组织活动进行界定的行为，即组织及其各部分所从事的基本的和固有的任务。员工 指从事组织各种业务的职员。正式组织由组织各种活动和指导员工完成工作的架构、流程和系统组成。非正式组织则包括共有的价值观念、态度、信条、非正式的沟通渠道及公认的行为标准等。 其中的任一要素都与其它三种直接相联。一个组织的整体效率取决于其基本组成要素之间是否相合或契合度如何。契合度愈高，组织的效率愈高。 不妨把变革看作是往池塘里投掷鹅卵石。如果在池塘的某一处投进去的鹅卵石足够大，即如果变革的力度足够猛烈，所激起的涟漪迟早会在池塘中扩散开来，打破池塘里每一处的宁静。 这种观念看似简单，其实蕴涵着非常深刻的意义。考虑到组织所固有的复杂性，以为只要针对组织的某一特定方面制定一个解决方案，就可以带来组织变革的成功，只能是一厢情愿的想法。 让我们看一看Sun Microsystem（编者译：太阳微系统公司）。它是硅谷最成功的公司之一，建立于1982年。到1996年为止，该公司一直保持着超乎寻常的内部契合度。但公司行政总裁Scott McNealy（麦克尼利）在1990年代初重新设计了公司的架构，以创建一种他称之为“松散连接，紧密整合”的独立业务单位结构。事实上，有些业务单位是如此独立，有些它们的客户甚至是太阳微系统公司的竞争对手。这种架构反过来又鼓励企业家式的创新和强烈的竞争意识。所有这一切都符合该公司的战略。 同时，麦克尼利极其随意的个性又营造出一种有意识反大企业的运营环境。公司不提供指定泊车位，不设主管专用餐厅，不提供豪华办公室。 毫不奇怪，这种环境吸引了太阳微系统公司所需的那种富有创造力的工程师和科学家，创造出各种突破性产品，推动该公司走向成功，如用于提供任何电脑皆可读的国际互联网资料的Java系统。 至少就目前而言，太阳微系统公司的每个组成要素都得到整合并有机地契合在一起。公司的架构和工作支持战略；工作为公司提供了挑战；运营环境吸引了公司战略所要求的那种极富创造力的专业人士。太阳微系统公司渐渐发展成为拥有14,500员工、年收入70亿美元的大公司。在此成长过程中，公司始终保持着高度的有机契合。 这就是相合模式的本质：企业内部构件之间的契合度越高，企业就越能有效地彻底改变其战略。对于任何涉足变革的人而言，这一模式暗含着能增加变革成功几率的三项基本原则。 创造契合 确保新战略与组织的资源和环境的现实状况相符合。1990年代中期，苹果电脑公司（Apple Computer）对其外部环境做出了错误的判断，并低估了其为了抵御微软公司（Microsoft）和视窗操作系统日益上升的统治地位而寻找一个强有力伙伴的需要，致使接连几届领导班子落入一个又一个的灾难中。 应确保战略与企业的正式架构、系统和流程相契合。没有这种契合，哪怕是再英明的战略也会从一开始就注定要失败。 曾几何时，施乐公司（Xerox）的经理人就非常激动地谈论着那些与他们相隔遥远的下属企业。当时在这些企业中许许多多富有创意的员工正在发明新的系统。一位主管解释道，主要的问题是整合，即如何让这一大批创意非凡的办公系统彼此对话。施乐公司的解决方案是把每个开发群体建成一个独立的运营单位。如果你的战略目标是整合，但你的正式架构却把各单位间的协调关系几乎全部清|除，那你必败无疑，正如施乐公司曾经做过的尝试一样。 最后，要确保战略、工作、正式和非正式的组织安排、以及员工等组织内部构件之间相契合。无论你做什么，不要以为只需改变相合模式中的一两个要素，你就可以让其它要素自动到位。 在每个失败的案例中，工作和正式组织的新要求都与员工不合要求、员工技能过时、培训不足、存在抵触性文化等种种现实问题相冲突。 你不能将任何你想得到的组织视为一组静止的画面，仅仅摄取的是其在某个时间点上的狭隘景象，而且全都整整齐齐地粘贴在剪报簿上。相反，它是一系列不断变化的人员和流程，你所面临的挑战正是要诠释这不停流动的画面，即关系、互动、反馈环等使一个组织成为鲜活机体的全部要素。归根结底，正是这些不断变化的要素使企业的变革如此充满魅力又如此充满挑战。 原文摘自Champions of Change: How CEOs and Their Companies Are Mastering the Skills of Radical Change一书。Jossey-Bass Inc., Publishers公司（350Sansome Street, San Francisco, CA94104）1998年登记版权。于晓译。 作者David A. Nadler系 Delta Consulting Group Inc.公司的主席。他撰写或编辑了十几本书，其中包括Organizational Architecture、 Discontinuous Change、Executive Teams和Competing by Design等。作者Mark B. Nadler系Delta Consulting Group Inc.公司的董事和负责向高级经理人在大规模组织变革中提供交流战略咨询的顾问。 本中文版由世界经理人（www.ceconline.com）组织翻译并编辑。