《长江》： 你曾说过“杉杉”想做日本综合商社的这种模式，这种模式对“杉杉”来说是不是可以复制或者模仿的？ 　　郑永刚：企业的模式可以仿照，但是内在的文化和机制要有自己的独创性。我们企业是从服装起家的，并且成为国内知名品牌，规模和效益都是领军企业。但是服装业是竞争性领域，很难做到垄断，品牌也是只针对目标消费群体，属于个性化消费，跟汽车、化工、石油开采这样的行业不同，不能做到无限大。因此1999年以后，我们就开始思考，全力做服装并不合适，而且我们的财力和精力都还有剩余。 　　所以，我们把优秀的专业化人才和团队都留下做服装，通过跟世界名牌的合资、合作，开始做一些世界名牌的代理，并且参与研发、参与运营，而且基本上我们是控股的，在中国运营。所以我们有好多世界级品牌，包括玛珂?爱萨尼、大公鸡乐卡克（Le coq）等等，在服装领域基础打得比较扎实，团队也比较专业化。像我这样的综合性人才就多出来，所以我就带一部分资本，开始寻找新的产业。因为我也不懂其他产业，但那恰恰是我的强项和优势，因为我会思考，会配置资源。 　　《长江》：为什么会选择锂电池材料这种与服装毫不相关的产业作为投资对象？ 　　郑永刚：1999年的3月份，一个关于锂离子电池负极材料的研发信息吸引了我，这是鞍山热能院碳素研究所的一个“863”课题，国家也给了这个中国唯一的碳素研究所一笔经费做研究，而这个研究所也正在寻找产业化的出路。我当时觉得这个“新技术”、“新能源”在未来中国将会很有前景。锂离子电池负极材料实际上就是从焦炭中提炼出来的。 　　我们就投资了8000万元在这个课题上，并且把科研人员和他们的老婆孩子都请到上海，为他们在浦东安家，因为安居才能乐业嘛。从此，我们第二个产业就开始了。2000年我们就收购了中科英华这家中科院的上市公司。因为我认为要做高科技产业，一定要把跟国家的科学院、研究院所结合起来，所以我们一直跟科研院所合作。 　　《长江》：除投资高科技新能源之外，还有哪些领域？ 　　郑永刚：开辟了第二个产业之后，我又觉得我没什么事做了，我这个人是要给自己找事的人。在新科技领域投资之后，我又不懂科技，也不想学那些专业知识，而且也不好学，所以就没有进入到这个高科技行业里面仔细研究。但是投资之后，我们就形成了两大产业：服装产业和高科技新能源产业，并且各有一家上市公司。那我后来就开始投资金融，主要是金融和土地开发，但是我们不做房产，只做一级市场，就是跟政府的合作，联合开发土地一级市场，做基础设施，为政府做规划，做设计。 　　《长江》：和哪些政府合作过？ 　　郑永刚：和廊坊政府合作设立廊坊科技园区，和宁波政府合作设立宁波科技园区。我们的重点就是做科技园区，因为我们有科技产业，所以就帮政府做科技园区。后来还与安徽芜湖市政府合作，现在我们正在与郑州政府洽谈。其实我们做事很小，没做什么其他大事。 　　《长江》：金融投资方面，杉杉投资了几家银行，收效怎样？除了分红之外还有哪些益处使得杉杉对投资银行很感兴趣？ 　　郑永刚：我们对宁波银行、徽商银行、浦发银行都有所投资。你拥有银行，就等于你是银行的股东，银行的老板。首先从形象上看，别的企业问银行借款，而你是银行的老板，你自然形象会很好。第二，做了银行老板以后，进入董事会，那就会对金融知识和规则有更多了解，也会提升你个人对金融的认识；更重要的，就是赚钱，比如说我投资1.8个亿到宁波银行，如果赚了20个亿，岂不是很好？赚钱的事是最好的事，做实业哪有那么好做，对吧？除了银行外，我们还做金融服务业，正在通过合资合作成立多只私募基金，进行二级市场投资，目标是成为管理规范、业绩领先的阳光私募基金。 　　《长江》：杉杉未来重点方向是什么？还是说每个领域都是重点？ 　　郑永刚：重点就是以这两个主要产业为基础，以投资为手段，越做越大，到2018年争取公司市值能够上千亿。“杉杉”上市公司主业就是服装，中科英华上市公司就是能源高科技，这是两个在不同主业的不同公司，不存在可比因素。 　　你只是这些公司实际的控制人，你是投资人，但是它们的产业是独立的，团队也是独立的。你拥有贸易、产业、投资等这些领域的公司，最后就可以形成相当于有中国特色的“综合商社”。 　　《长江》：成为“综合商社”这样的想法是不是来源于与伊藤忠，包括和三井的合作？ 　　郑永刚：我们有些相似性，但是中国的公司都会这样做，李嘉诚先生也是这样做的。他就是多元化投资专业化经营的成功典范。 　　“杉杉”服装全部是由最优秀的专业人士来做，郑永刚也不会做，但郑永刚可以做投资人，比如新能源、锂电池正极、负极材料。我们做到中国第一，郑永刚又不会做，但是他的团队所集中的科学家、研究人员是中国甚至全球最优秀的人才。所以投资可以多元化，但是经营一定要专业化。 　　郑永刚都不会做，但是有特别专业的优秀人才就能够做好，就这么简单的道理。做企业家非常非常的简单，简单就是科学，企业家是“大家”，“大家”就是要把最复杂的事情简单化，这样才能有效率。 　　《长江》：杉杉引入伊藤忠商社这个外援大半年来，取得了哪些进展？ 　　郑永刚：第一个从管理上来讲，杉杉的企业管理在国内纺织服装这个产业当中可以说是最优秀的，但是跟日本企业在内控管理、机制管理、制度化管理等很多方面还是有距离的，通过这大半年的合作，伊藤忠商社全球最先进的管理理念已经全方位纳入了杉杉的管理里面，尤其是内部控制和风险控制，这对“杉杉”来讲尤为重要。现在还需要有时间，能够在细节上再提高，由粗放型管理变为更加注精细化的管理。 　　第二个好处，就是产业合作，与国际上一些品牌和技术的对接，现在与伊藤忠的产业和技术的对接正在运营之中，一两年以后，“杉杉”的高技术产业会达到世界级的水平，品牌也是同样，能够提升到国际化的水准。依靠伊藤忠给我们介绍资源和信息，我们锂电池材料产业将会跟世界第一、第二的企业进行技术合作，或者合资。 　　这个是两个比较大的好处，这也就是所谓的“整合全球资源”，在长江商学院学习的时候，我的这个想法也得到了印证。 　　第三个好处，引入伊藤忠商社提升了杉杉的经营和管理的理念，开始从全球化的思维方式来考虑问题，这是虚的，但“虚的”其实也很重要。 　　《长江》：杉杉与三井合作的奥特莱斯，现在进展到什么程度？ 　　郑永刚：现在项目已经在宁波启动，开始打地基。杉杉要做世界上第一流的、最正宗、品位和品质最高的奥特莱斯。 　　因为奥特莱斯本身是从欧洲起家，以销售过季和打折产品为主，在美国这一概念有所发展，成为郊游、购物和休闲场所。而第三次发展是在日本，形成第三代城乡结合部的综合体。现在来到中国，相信奥特莱斯将来是城市化建设的一个内容，是一个高档次的享受，一种生活的方式。而三井在日本运营了9个世界上最棒的奥特莱斯，它有经验和能力运作全球最好的奥特莱斯，所以我们跟三井不动产合资。我觉得这将造就第四代奥特莱斯，并且造就中国未来城乡综合体的生活方式。 　　《长江》：在与伊藤忠、三井这样的日本企业合作时，有哪些困难？ 　　郑永刚：我们在中国是领军企业嘛，是开拓型的企业，在服装行业中，我们最早开始与意大利、法国、日本等国家的企业合作。我们跟伊藤忠商社的合作有十几年的历史了，只是以前没有与他们进行全面性的合资，但是杉杉旗下有很多中日合资的企业，所以我们跟伊藤忠在文化、理念、价值观等方面都没有冲突，因为有十几年的合作历史，融合得很好，从下面往上生长，就不存在障碍。一般企业没有跟他们交流，以前没接触过的话，就会很难，因为他们做事比较谨慎，而且速度比较慢，我们中国人机会多，速度快，抓住机会就上。 　　合作要有胸怀，这跟我这个人有关系，我因为什么都不太懂，所以就希望跟人合作，碰到会干的人我就拜托他们。中国有很多人都很聪明、很能干，他希望自己干，所以在合作的时候就会产生冲突了，但我就不会。我只是营造这种环境和氛围，配置资源，最好不让我干，有人帮我干，我就高兴得不得了。当然很多企业家不是这样的，控制欲很强，因为我是不愿意控制，你也是股东，我也是股东，你去干，我去看，帮你做宏观战略上或者方向上的指点，给你做一些参谋就行了。那中国大部分企业老总都愿意自己干，我不是这样。 　　《长江》：所以从接手“杉杉”到现在，不断地转型是跟你的性格有关系的。 　　郑永刚：对，我有思路，也不甘寂寞，我就琢磨很多很多的事，闲了就心慌，我喜欢研究国家战略，宏观经济，会研究这个行业世界上其他国家做到什么程度了？我们未来应该怎么走？这个行业未来怎么走？ 　　所以现在我们做的事是行业最领先的，这不是干的人做出来的，而是想的人做出来的，作为投资人，我说要怎样做，执行的人就会怎样做，但如果我每一次的判断都正确，大家就有依赖感了，就会认为跟着老板说的做就是对的。因此我只要有什么决策，他们愿意干，我就不会自己去干。我就愿意说，愿意去琢磨，愿意去思考，愿意去研究。 　　我思考的问题特别多，我个人有一个特色，我不愿意一直干一件事情，这样没意思。我希望去创造一个东西，无中生有，然后在它成长完善的过程当中，我就又开始琢磨别的事，我不可能干到头，因为事物都是这样，从无到有，到成熟，到衰落，到死亡。我从来不去想衰落死亡的事，我就琢磨成长。 　　我可以说我是长江商学院我们班最受大家欢迎的，因为我不会做事，他们大多都很会做事，但是我会研究，所以我讲，我做他们的班长，同学们就很高兴。因为喜欢我有很多很多奇谈怪论，他们都觉得好。当然我也在同学们身上学到了很多东西，所以，我跟项兵院长说，来“长江”之前，我原来还没有觉得在长江学习多有用，但来了之后发现，这学还真没有白学，还是有很多借鉴，并且长江也是交流的平台，因为每个成功人士都有自己的特色，你要不认识，没有平台的话，他也不会跟你交流。 　　《长江》：现在对日本商社的模式有什么评价呢？ 　　郑永刚：中国企业在改革开放后成长，才短短30多年历史，还没有形成自己的模式。现在世界上无非两种模式，一种是欧美的模式，一种就是亚洲的模式，也就是日本模式。 　　欧美模式，美国和欧洲当然有一定的区别，以美国企业来讲，他们追求的就是高成长，然后卖掉。因为他有这样的一个理念——快速。美国还追求领袖企业家、天才，认为个人作用大于一切，特别注重个体的、英雄的行为。 　　而日本是注重团队建设，比如说像三井商社，过去是世界500强第一名企业，后来分拆，其旗上海宣传册印刷下子公司，比如像丰田、NEC，都是世界500强的佼佼者，都是三井原来的子公司。三井是扮演了一个母亲的角色，会哺育孩子，等孩子养大了，她就把股权关系给厘清，然后再去哺育一批。 　　母亲的做法就非常有爱心，她就在幕后整合资源、帮助团队建设，所以三井的社长不出名，三井的社长去参加G20的峰会，地位应该说非常高，但是他叫什么名字没人知道，日本企业不突出个人英雄。 　　中国以前都在学习美国模式，提倡个人英雄，财富的数字，所以容易急功近利，就比较不扎实，实际上日本的这种模式、文化和理念跟中国企业有接近性，其实中国企业不但要学美国，更重要的还是学日本。 　　日本企业有人性化、制度化、精细化的管理和全球领先的科学技术研发，都是应该学习的。我们可以借鉴欧美的模式，但是不能忽略了我们隔壁还有这么优秀的企业，三井有350年的历史，一个公司的历史比美国国家的历史还长。 　　其实日本企业的模式里面，有很多中国儒家文化的内涵，还是希望中国企业与日本企业多相互之间交流，多借鉴。杉杉就是这样，谁做得好，就向谁学习，向谁借力。 　　　　本文经长江商学院许可，摘自《长江》杂志。