一直以来，企业都面临一个挑战，那就是如何让销售人员与市场人员有效合作。虽然有许多迫切需要这两个部门紧密合作起来的理由，还是只有为数甚少的几家大企业能够使销售和市场部门有效配合，从而提升双方的价值。 　　美世人力资源咨询公司(Mercer Human Resources) 主管销售效率业务的格罗斯曼(Steve Grossman) 指出，“这个问题存在了几十年之久都没有得到解决，真是令人惊讶。现在有了一些软件，情况稍有改善。不过大部分B2B 企业还是没有使这两个团队的人很好地配合在一起。这在很大程度上是人的问题。” 　　销售和市场必须在两个层面保持一致。一种是低层面的合作，即市场人员给销售人员提供用于对外分发、为潜在客户提供指导的辅助资料。这些资料应该是最新的，作为销售人员使用的最新信息，并且也应该易于为销售代表们获得。在这些资料被最后定稿之前，应当由销售代表决定内容，并对之进行审核。市场人员应当按照使用的效果，负责对资料进行修订、整理、删减或扩充。另外，销售和市场两个部门还要合作以确保这些资料与最新的公司信息、市场活动的目标、潜在客户的反应相关，而销售人员对这些是最了解的。 　　格罗斯曼说，第二个配合的层面包含了市场人员为了树立品牌及吸引客户进行洽谈而从事的一切活动。这包括从名 录上、网站访客中、各种活动中、会议中及广告中收集销售线索。 　　好的销售线索会迅速传递给合适的销售人员。销售和市场人员会根据他们一致认可的一个标准来为销售线索做评估或打分。对于那些虽然当前没有购买意向，但有长期潜力的销售线索，企业会将其保留，并由市场人员进行维护，而不是任由沮丧的销售人员把它搞丢。格罗斯曼说市场人员应该成为销售线索收集软件的负责人，而销售人员应该成为销售管道软件的负责人。 　　最重要的是，市场人员一定要建立一个客户细分模型。格罗斯曼说，“这就给销售代表指明一个合适的细分区域去奋战，并且努力将公司定位为这个细分市场最好的供应商。” 　　销售代表在销售过程中会用到的价值诉求、数据、验证点以及案例都是基于这一细分模型。所有这些资料都根据市场的细分及客户的不同而度身定制。销售与市场人员运用公司的销售模式，在客户层面合作制定取胜的战略。 　　初始的细分离不开有关客户和潜在客户的数据。但是，能给企业带来高价值的合作需要很多人的投入。销售人员与市场人员必须拥有相应的经验才能让这种合作实现。 　　搞清楚何为地盘之争 　　但是，误解和部门地盘保护主义的倾向是双方合作路上的巨大绊脚石。格罗斯曼总结说，“销售人员不理解市场人员，市场人员不理解销售人员，双方总是互相指责。销售副总裁与市场副总裁必须合作无间，给其他人做榜样。他们必须相互理解。” 　　在协调两个部门方面做得好的企业会定期让销售和市场人员到彼此的部门轮岗。轮岗对于他们之间的协同运作非常重要。格罗斯曼反对重组。“组织变革帮不上什么忙，这是一种逃避的做法。有的公司会试图通过组织重组来让销售与市场两个部门团结起来，但这起不到什么作用。这是一个涉及企业文化和领导力的问题。” 　　适当的培训能帮上忙。培训市场人员了解销售流程是怎么一回事，让他们明白市场部可以在流程中的哪一环节发挥最大作用，这是关键。让市场人员与销售人员一起出去拜访客户，“让他们（指市场人员）试着站在他们（指销售人员）的立场（去看问题），”格罗斯曼说。 　　还有一些比较不错的软件也能帮上忙。格罗斯曼说SA|VO 能帮助销售代表拿到最好的营销资料，使他们能对之进行定制化改动，它还能提供反馈评估。 　　公司规模可能也是一个问题。“跟10 人团队想比，你想把100 人团队里的销售和市场人员协调在一起可能就要更困难一些。” 　　Acumen Management Group 的执行合伙人索森(Ken 产品手册设计Thoreson) 指出他的客户们面临的三大难题之一，就是销售与市场之间缺乏通力合作。他用一个简单的测试就能看出一个公司是否存在这个问题。“我们逐个地问销售人员，‘你的价值诉求是什么？’然后记下他们的答案，如果答案各异或模糊不清，就说明营销和销售之间没有很好的协调。如果答案都是一样的，就说明他们协调得很好。” 　　索森同样认为部门之间各自为营的做法是罪魁祸首。“市场部门负责扩大品牌知名度并创造销售线索。销售与市场需要携手合作，尤其在社会化媒体方面。价值诉求和市场营销信息必须统一，并在销售过程中得到检验。” 　　但是索森指出，实际情况却是这样的：市场人员说公司的优势是这样那样，但是销售人员在对外推销产品时说的又是另一番截然不同的说辞。“他们需要完整一致的信息。” 　　索森认为市场人员应定期参加销售拜访、推介，并参观各交易展。“如果市场部请顾客来做焦点小组座谈，销售人员也应到场。”聪明的市场部会专门请销售人员来做焦点小组座谈，因为销售人员能详细告诉他们哪些做法真正有效。定期举行这类活动比专门的培训还要重要。 　　现代的CRM 软件也在发挥作用。“现在大多数CRM 软件都有促销及其他营销功能，”索森说。他建议由市场部门做CRM 软件的所有人。“市场部门更擅长做数据库的管理工作，并且能找出高质量的销售线索，让销售代表们去跟进和完成。”为了评估销售线索的质量，销售人员和市场人员不得不进行合作。 　　不过，索森又指出，很多CRM 系统依然为销售部所有。“销售代表可能没有把销售线索的信息添加到CRM 系统中，并跟进它。他们不跟进，线索就会断掉。他们没有做线索管理工作。而市场人员应该知道一场展会或促销会产生了多少销售线索，它们中哪些是A 级，哪些是B 级，哪些又是C 级，然后去一一进行追踪。” 　　采用精心制订的解决方案 　　和格罗斯曼一样，索森也说市场与销售两个部门之间的协调并不因企业所处行业的不同而不同。如果公司面对的市场很小或只是一个垂直的特殊市场，让这两个部门团结起来是最容易的。规模较小的公司有优势，因为他们的流程没那么复杂。格罗斯曼说，“这个问题对较小的公司来说也更重要，因为他们的营销预算更少。如果两个部门不能保持步调一致，生意就会跑掉。” 　　 　　不过，可以非常清楚地看到这样一个规律：成功的企业在促使市场和销售两个部门保持协作方面表现不错，而落后及居中的企业在这方面做得不行。索森列举了卡特彼勒(Caterpillar) 和强生两家公司为这方面的榜样。他和格罗期曼不一样，他认为组织结构的设置是有帮助的。“我建议企业只设一个高级副总裁同时管理销售与市场两个部门，而不是分设两个，这位副总裁直接向CEO 汇报就行了。” 　　索森认为在薪酬或预算上做文章，能加强两个部门之间的合作。“你可以根据销售的成功率来确定给市场部的预算。你也可以给市场人员分红，但是市场部的预算应该根据最后成功实现的销售额来定。而企业的老做法是，如果销售额下滑了，市场部再制订出一套方案就可以了。”预算可以按部门来分配，也可以由公司统一制订，这主要看各公司的组织结构是什么样的。 　　管理顾问们会建议市场与销售两个部门之间进行协调，大公司在这件事情上会举步维艰，而一些较小的企业之所以这么做，是出于迫不得已。 　　网上数据监控公司可视技术（Visible Technologies ）为企业提供用以监控和分析社会媒体的软件及服务，它能帮助企业了解市场对他们及他们的竞争对手的看法。 　　可视技术负责市场的副总裁德加布里埃尔（Debbie DeGabrielle ）说，“2005 年，我们公司在风险资本的支持下得以成立，现在我们所处的市场正高速发展。业内的竞争非常激烈。有197 家公司的业务和我们的业务有重合，所以我们不能失误或是步人后尘。” 　　德加布里埃尔领导着一个八人市场团队。而可视技术主管销售团队的副总裁法瑞斯(Geoff Farris) 管理着15 名销售人员：四个客户经理分布在美国，三个在英国（负责向全球讲英语国家的销售），四个负责向诸如扬·罗比凯广告公司(Young & Rubicam) 这样的代|理商销售，三个坐阵于公司，负责评估销售线索的有效性，展示产品，帮助一线销售人员收集信息。 　　德加布里埃尔说，“法瑞斯和我每天要沟通好多次，我们非常清楚大家要实现的目标。我知道他要达到的指标是多少，我也知道他需要什么才能完成这个指标。我们建立了一个‘通道’，帮助他顺利达到目标。”法瑞斯同时说，&l上海品牌定位公司dquo;我们常常沟通。我们相信德加布里埃尔会给我们提供我们所需要的销售线索。” 　　在可视技术，销售与市场两个部门在多个层面进行互动。市场人员会去参加交易展，布置展台，和销售代表一起与来往的人群 交流。他们还会参加每周一次的销售会议。“现场销售代表可以向德加布里埃尔或任一市场人员寻求帮助，” 法瑞斯说，“他们可以说，‘这里有个营销机会’或‘我需要帮助建立行业资源。’” 　　市场人员直接与销售代表合作打造专门针对各行业的营销计划。“这是一种合作性的、公开的对话，”德加布里埃尔说，“大家要么是在做售前支持，要么就是在做销售。我们市场部的人做的就是售前支持，我们所做的一切都必须能带动销售。” 　　德加布里埃尔说，市场人员都很清楚什么是好的销售线索，不愿在一般的销售线索上浪费时间。“在我曾经呆过的一些企业，有更多的人手去评估销售线索是否优良，我们只需要把线索交给他们就是。但是在（可视科技）这里不行，我们不会浪费市场人员的时间。”市场人员可以使用从可视技术网站上下|载的各种资料，用数字化方式来完成大量与销售线索有关的品质认证工作。 　　可视科技用自己的工具来实现对自身品牌的网上跟踪。如果有人在寻找对社会化媒体进行监控的工具，市场人员就会立即联系对方，并询问可否安排公司的现场销售人员上门登门拜访。其他线索会交给公司里的内部销售代表，由他们确认其资格，如果存在真正的销售机会，这些线索就会通过Salesforce 软件系统分发到现场销售代表手中，他们将有一到两天的时间去做出反应。市场人员会完成所有的数据录入工作。 　　德加布里埃尔和法瑞斯的职业经历都很丰富。德加布里埃曾做过销售，他常在客户活动上做演讲，并登门拜访客户。“我对法瑞斯说，‘给我几个客户，我可能做出让你大吃一惊的业绩’，”她开玩笑说。法瑞斯曾在公司成立之初担任同时负责销售和市场的副总裁，所以他对市场方面的事务也很熟悉。 　　德加布里埃尔说因为公司并没有堆积如山的资料，所以要使市场营销资料满足销售代表的需要就比较简单。她接着指出，“这个市场变化得很快，所以我们也得跟着快速变化。我们非常敏捷。如果营销资料已经使用过一年以上，我们就会扔掉它。”法瑞斯对此表示认同，“资料很容易找到。” 　　当公司用新资料对销售代表进行过培训后，他们的工作表现更会更加出色。要培训他们有时并不容易，因为他们总在忙于穿梭在不同的客户中间。法瑞斯承认，“有时候他们不能来参加培训，但是也会共享最佳实践以及成功的经上海品牌定位公司验。” 　　把合作作为制度定下来 　　培训和合作都是借助智能手机来完成。法瑞斯说，“五年前我们根本不可能做到这些。销售代表们只会花10% 的时间在办公室，所以他们需要移动技术的支持。他们善于利用技术，他们在一天24 小时内几乎随时都能与人保持联系。” 　　当公司开始增长，这种做法还行得通吗？“在某个时候，我们可能不得不使合作机制制度化。”德加布里埃尔说。 　　Affiliated 公司专门向中等规模的企业销售CRM 软件、IT 基础架构、托管服务、应用开发及咨询服务，这些企业大部分都位于俄亥俄州。公司总裁莫兰(Mike Moran) 领导着一个四人市场团队，他还同时参与销售工作。销售团队则由一个销售经理和四个销售代表组成。 　　2011 年第一季度，公司失去了两个大客户。莫兰立刻与销售和市场两个团队一起商议，希望能借助头脑风暴想出办法弥补失去的生意。 Affiliated 打造了一系列针对CRM 最佳实践的在线研讨会。现有客户都被邀请来参加，而销售和市场人员则被要求去邀请潜在客户。 　　市场人员负责拟定信息，销售人员负责事先打电话去提醒受邀企业来参加活动，并确定他们各自的兴趣，以便对研讨会推介内容做出调整。会后，销售代表还要继续跟进拜访。Affiliated 的咨询师指导了在线研讨会的完成。最后，团队的努力有了回报：在600 家受邀企业中，有100 家报名参加，有60 家出席了会议。公司成功“抓”到了两个新的大客户，取代了之前丢掉的客户。 　　莫兰说，在Affiliated，这种形式的紧密合作是公司的一贯做法。销售代表可能提出与新营销资料有关的创意，因为他们经常接触到新的资源。另外，销售代表会在营销活动开始之前先行拜访客户，以激起对方的兴趣并对活动内容做出相应调整。 　　销售代表还会做跟进拜访。有些企业在受邀参加活动后虽未能出席，但对活动有兴趣，所以Affiliated 还是能经常从他们那里得到生意。对最后这一个环节，Affiliated 正在向自动化方向靠拢。但是迄今为止，两部门之间进行紧密合作与获得最新软件相比更为优先，而这样的优先顺序已使这家小企业受益匪浅。 　　原文经Personal Selling Power Inc.许可刊登。刘艳群译。 　　本中文版由世界经理人（www.ceconline.com）组织翻译并编辑。