丹麦B&O公司是一个相对小型的家族企业。它有许多家族企业具备的优点：关系融洽、生命力强；也有一般家族企业具备的缺点：只服务于少数特权阶层的奢侈的生活方式，对外来人存有偏见，往往忽视销售和市场营销等方面的工作。 B&O公司的建立始于数十年前两位年轻的工程师斯文德·奥鲁夫森（Svend Olufsen）和彼得·班（Peter Bang）的萍水相逢。当时，班从美国买来的一台收音机引起了他们俩的兴趣。班是一名富有创造力的技术专家，而奥鲁夫森则性格外向，是一名出色的销售人员。技术的威力超过了市场营销，渐渐占了上风。B&O公司一直领先于时代，生产出了第一台完全意义上的晶体管收音机，先进的电影放映机和钢丝录音机（磁带录音机的前身）。 但在该公司不断追求设计和产品效果完美结合的过程中，消费者需求和对物美价廉的偏好被忽视了。B&O的困境最典型的例子是他们的产品---System 6000，一种四声道的高保真音响设备。它几近完美，只有一个缺点：没有人能制作出供其播放的唱片。 B&O公司的悲哀还在于它的高级经理人员已经在20世纪80年代养成了奢华的习惯，他们认为B&O具有的贵族式的品位，可以为那些付得起钱买他们产品的人提供贵族式的生活方式。因此，不只是B&O的总部和其所在地Struer镇其他"卑微的人"相互隔离，而且B&O公司中的研发部门和市场营销部门是分开的，财务更是一个独立王国。B&O公司最主要的致命伤是在物流方面，顾客需要等很长的时间才能拿到零配件，以至于很多顾客都放弃B&O而选择其他公司的产品。 第一板斧：实施爆破点计划 安德斯·克努森（Anders Knutsen）意识到时间已经所剩无几。1991年7月，克努森开始执掌B&O公司，他启动了一项紧急行动方案。鉴于公司面临着加速亏损的前景，他的方案着重于：增长和赢利；抓住最重要的能带来增长和利润的战略机遇；削减几乎不必要的维修服务；找出那些能带来利润的项目并且给予优先扶持。 这些都是非常紧急的任务，但是并没有让克努森盲目从事，而忽视了B&O公司深层次的问题：销售及营销与研发、生产完全脱节。他从"蝴蝶模型"中看到公司这两方面的工作好比蝴蝶的两翼，却是一轻一重，急需调整和协调。生产一直在B&O占主导地位。克努森说："我们的产品非常出色，但是我们不总是能为产品找到销路；我们很有创造力，但是我们能否负担起成本和由此而来的高定价呢？公司必须在不丢掉创新传统的同时，考虑增长和赢利。右脑必须和左脑重新连接，否则整体都会失调。" 克努森最初的尝试是削减成本，关闭那些非核心项目，例如按预定生产规模不可能赢利的缆线项目。他发起一项名为"爆破点"的计划，重建顾客的体验与优秀的设计及技术之间的和谐，而不是丢弃任何一方。寻找这样的平衡使B&O产品受到市场的欢迎。 "爆破点"计划是克努森勃勃雄心的充分体现。1992年底位于Struer城的B&O总部有3,300名员工，到1993年底只剩下2,100名员工了。 克努森解释了他之所以能做到这一点是因为他使很多人相信这样做是必需的，而且整个管理层都支持他的决定。他是作为一名经济学家加入B&O公司的，先是管理位于Skive的收音机工厂，然后才被选为B&O的首席执行官。他从来不像那些在80年代急剧增加公司成本的"贵族老爷们"那样做事。多年来他只有一辆破烂的雪铁龙轿车以及后来的一辆上了老迈的意大利AlfaRomeo牌轿车。他的勤俭本色，还有他与企业各级员工的友谊，让员工觉得能看清他、信任他。 B&O本来可以使用与被解雇的人毫无关系的外部专业人员来执行裁员计划，但是那样做十有八,九会导致工人罢工。克努森成功地解决了裁员问题，而这正是"爆破点"计划成功的秘诀所在。他勇敢而且坦率地指出企业存在的危机，并且开出药方，因此每个人都能按计划执行直到成功。计划的目标是为了拯救公司和维持公司在视听领域的杰出地位。裁员的代价是很高的，但是却是值得的。 该公司管理层的五位成员积极、坚定的支持，对克努森的帮助相当大。每一位都允诺在贯彻公司拯救方案中发挥作用，而且他们都实现了诺言。在为公司生存下去应该做些什么方面，管理层的意见几乎是完全一致的。在那段对每个人来说都是痛苦的日子过后，工人们在工厂里挂起了克努森的肖像。这是他们对一个敢于说真话的人的赞颂，这个人充分尊敬工人，让他们认清现实。 虽然克努森有经济学学位，但是对于许多人来说，重要的不是他的高学历，而是他的真诚、实事求是，以及坚持降低生产成本的决心和对员工开发和创新能力的激励，让他们印象深刻。 第二板斧：整顿产品与市场 克努森面临的另一个主要挑战是要根据对市场和顾客需求的理解调整公司的产品。"我们必须教会员工以商业头脑思考，同时不伤害他们对自己创造力和产品的自豪感。"克努森回忆道，"外型美观、时尚，技术高超，过去做到这些就万事大吉了，没有人会去注意产品的开发成本和商业上的成功。" 产品的重要性一直占据企业领导人的头脑，他们忽视了销售与营销。克努森认为这种不平衡在B&O公司非常严重，所以他自己担任销售与营销部门的领导，直到找到一名富有国际经验的副总裁代替他为止。正是在任职过程中，他发现了B&O长期忽视的问题。等到从宜家公司（IKEA）请来埃布·佩尔·雅各布森（Ebbe Pelle Jacobsen）担任主管销售的副总裁时，克努森相信他已经诊断出病因来了。雅各布森也同意他的观点，那就是"B&O认为沟通是单向的，与B&O打交道的只是经销商，而不是最终消费者，而经销商按照从B&O承袭下来的傲慢方式来对待消费者。" 克努森发现经销商们用B&O来抬高自己商店的身价，而用大部分精力来销售B&O公司的竞争对手如飞利浦（Philips）、索尼（Sony）的产品。由于B&O定位在高端市场，价格宣传画册设计昂贵，因此其他品牌的产品更具有价格竞争力。克努森说："B&O的产品和市场之间缺乏基本的联系，看起来我们似乎只会和产品打交道，而不会与人打交道。" 在20世纪80年代中期，B&O从生产各自独立的产品过渡到生产组合产品。这使B&O产品在整个组合音响的应用成为可能，但也意味着消费者要丢弃原先已购买的单独的B&O产品，重新买一套新的、价格高达2,500美元以上的组合产品。许多年轻的消费者在被劝阻不要一件一件地去买B&O产品的同时，不得不面对组合产品的天价。 B&O公司于是首先改变销售渠道。在6年里，B&O在欧盟国家的经销商从3,200个减少到2,200个，而销售额却从2.5亿美元上升到4亿美元。B&O并不坚持独家代理制度，它坚持认为必须有专门的销售人员负责销售B&O的产品，这样销售人员才能倾听顾客的意见，从顾客那里学习。 B&O还认真细分市场，找到最能表达其产品诉求的市场定位，寻找最适合的目标顾客群体。然后，确保全球的营销步调一致，同时在专卖店内引进计算机系统处理定单，保证在约定期限内交货，这样顾客就可以选择各种各样的B&O产品自行组合。 第三板斧：追求体验、技术、产品三合一 对克努森来说，还有一个挑战就是生产出技术一流、能满足人们情感诉求的产品。"时间站在我们这边。"克努森相信，"这个世界充斥着廉价的垃圾产品，却还试图把自己变为经典。在我们这个盛行'用完就丢'文化的时代，承载情感的产品一定会显现出自己的独特价值。"在B&O的历史中，追求超凡的技术和营造情感氛围一直都是很受重视的。 克努森设立了"智慧岛"---一个不固定的场所，在那里工程师、音乐爱好者、设计师还有在研发部门内部、公司以外的专家，所有人都可以参与对话，以启迪智慧和沟通思想。 "我们派出开发队伍，通常是去美国，了解什么样的音乐和影像正在受到制作商和消费者的欢迎。" B&O的高级经理人卡尔·亨里克·杰普森（Carl Henrik Jeppesen）说，"一些人会听音乐会和音乐剧，体会原创的音乐和情感；另一些人则需要精通录音技术和演奏技术。正是艺术家和工程师的创造力的碰撞才能产生最佳效果。在过去，一种技能会支配其他技能，现在不是这样了。克努森和他的团队会因为成本过高而拒绝出资制作某种样品。这令我们很惊讶，过去从来不会发生这样的事。" 随着"爆发点"计划的实施，B&O公司的企业文化产生剧变，但是企业的价值观被保留下来并得到加强。从某种意义上讲，B&O成功的秘密就是完全无缝整合，系宣传画册设计统的各个部分都与其他部分通力合作。 "我们现在会让消费者试用我们的产品，如果他们喜欢，我们就立刻开始销售，预定产品的生命周期为10年。"克努森说，"我们在市场上验证'智慧岛'里想出的主意，有的被证实，有的被否定。'智慧岛'不是个人独自沉思的地方，而是许多不同观点的实验室，这里提出的假设可以被我们的顾客肯定或者否定。" 凭借克努森力挽狂澜的领导才能，B&O从一个深陷困境的企业转变成一个呈现出强劲增长势头，在国际市场上占据领先地位的赢利企业。克努森之所以能够实现公司的成功转型，是因为他得到了整个企业的信赖，是因为他基于专业精神提出了并实施了的原则："降低成本对公司至关重要"。 原文经许可摘自Fons Trompenaars和Charles Hampden-Turner合著的21 Leaders for the 21st Century: How Innovative Leaders Manage in the Digital Age一书。该书由McGraw-Hill公司出版，作者2002年登记版权。肖东燕译。 Trompenaars是专门从事跨文化管理咨询的Trompenaars Hampden-Turner（THT）公司的总裁，该公司的客户包括摩托罗拉、壳牌和喜力等。Hampden-Turner是THT公司的管理顾问，也是剑桥大学管理研究所的研究人员。